体系中，1997年回款占了100%的比重，1998年、1999年分别下降到75%和50%，到2000年，回款在考核指标体系中所占的比重已下降到30%，而市场管理如占有率、信息、促销执行、宣传等占到25%，服务如网点管理、顾客满意度等占到25%，业务管理如周转次数、库存水平、资产安全、商家业务确认等占到10%，财务和分公司内部管理分别占到8%和2%，考核体系中近20项细化指标一一规定了详细的标准和奖惩办法。
海信在营运上实行了大胆的放权，在2000年初全部转为分公司制，分公司拥有全部的当地市场运作权、人员配置权和货物调度权。在管理重心下移、权力下放的同时，集团总部注重加强指导控制，时刻关注分公司的运作，保证投入的营运资金安全而高效；一方面通过人员指标、网点设立规模和方法、控制价格范围、监督经费使用等措施调控分公司经营；另一方面通过日销量表、业务日报、库存周报、费用分析周报等了解分公司经营动向。
另外，海信还在总部及各分公司设立监察部，巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据，以全面掌握人、财、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市场基础稳定，应变能力增强，各级人员的工作效率显著提高，对总部的指令反映灵敏、行动到位，并且经营安全得以保证，自1998年以来，从未发生人员卷款外逃的情况。
“精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。目前，海信电视在行业的商场覆盖率只排在第四、五位，但其单个商场的平均销量却居第一、二位。海信空调也在市场竞争日益激烈的2000年超额完成预定任务，市场占有率由原来的前七位进入第四位。
从上面的存货及应收账款分析，我们清晰地看见了海信的“保守”和“精细化”，而这些措施也许会被很多企业中的财务人员认为是“理想化”或“难以理解”，可是在海信，它们实现了。我想海信给我们最大的启示是“财务管理”没有固定的模式，运用之妙在于审时度势！