关系管理是很多中国企业的“短木板”：
第一，在并购的过程中，缺乏对于被并购企业员工关系的足够重视。
2009年7月，河北建龙集团对吉林通化钢铁集团进行控股经营的过程中，由于沟通工作不到位，导致通钢员工以罢工的形式抗拒重组，最终建龙集团派驻通钢的负责人陈国君被殴打致死，建龙集团退出通钢重组。
据国际咨询公司科尔尼统计，有71%的公司在合并后没有实现共同的利润增长。并购失败的主要原因是企业组织整合困难，头号问题就是缺乏沟通。建龙并购的失败，正是源于建龙并购前，缺乏与通钢的员工就此次并购的目的、意义和过程进行充分的沟通，进而达成一致的意见。如果建龙在并购前，能够对通钢员工的心理状态和需求做了充分的调查，针对通钢员工的要求，做好与通钢员工的沟通工作的话，陈国君的悲剧就能够避免，建龙与通钢并购的过程也会顺利得多。
第二，在海外并购的过程中，中国企业缺乏与国外工会相处的经验。
当中国企业走出国门，并购国外企业的时候，因为缺乏与工会相处的经验，而导致并购失败的例子也层出不穷。2008～2009年，不会与工会相处使得中国企业的海外并购???屡受挫。
作为中国汽车海外并购第一案，上海汽车对于韩国双龙的合并因为双龙工会的不合作而功亏一篑。并购伊始，双龙工会就抗议韩国政府把企业卖给中国公司。随后，面对到来的金融危机，面对上汽与双龙管理层提出的减员增效、收缩战线的方案，双龙工会采取了扣留中方管理人员等极端做法表示反对。最终，万般无奈的上汽只得在2009年1月放弃对双龙的经营权，向韩国法院申请由他们接管双龙。
“车型和技术上的融合其实非常容易，但文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键。”此时重温戴姆勒总裁蔡澈在回顾和克莱斯勒10年合作经验时所说这句话，更容易帮助我们理解上汽并购双龙失败的原因。
北汽的竞购失败同样源于对于工会力量的忽视。在竞购欧宝的过程中，北京汽车开出最高的价格，对于股东极具诱惑力，但在员工关系上只是单纯承诺不关闭工厂、不裁员。事实上，北汽忽视了德国工会的巨大力量。在德国，工会是不可忽视的力量，法律要求德国企业的监事会副主席一定是工人的代表。北汽的两个竞争对手都注意到了这个因素，除给员工10%的股份之外，在工会地位、裁员方案中也都有所考虑。最终，虽然北汽的出价最高，但还是不敌加拿大的麦格纳，败下阵来。
员工关系管理是否到位，是企业能够并购成功的关键要素之一。在并购的过程中，需要中国企业的员工关系管理部门做到：
第一，员工关系管理部门应该在企业并购过程中发挥战略性角色，企业并购的决策中应该听取员工关系管理部门的意见。员工关系管理难做，企业并购中的员工关系管理更难做。企业兼并重组需要的实力，不仅仅是资产、规模等财务方面的硬指标，更重要的是企业的管理能力等软实力。在并购过程中，由于涉及利益格局的重组，加之并购方要导入新的企业文化和管理制度，原有的企业的员工极容易出现水土不服的症状。对此，员工关系部门需要提前行动，深入调查被兼并企业员工的心理状态和对并购的态度，汇报给企业的决策部门。企业高层在制订并购方案的时候，需要充分听取员工关系部门的意见，只有这样，才能够保证并购过程的顺利进行。
第二，中国企业要学习与国外工会相处之道。中国企业对企业收购整合的理解，一直停留在买设备、买品牌、买技术的阶段，对于随着并购而来的员工关系管理，特别是如何与国外工会相处并没有充分的准备，中国企业因此在海外并购中屡屡失败。今后，中国企业的员工关系部门应该下大力气学习与国外工会谈判技巧等内容。
员工安全计划渐成热点
员工的身心安全关乎企业的未来发展，所以有必要将员工安全管理纳入到员工关系管理的范畴中。在传统的工作失误分析中，我们往往会得出员工违章违纪和责任心不强等原因，实际上这些原因的背后，往往是因为员工的健康状态出了问题。员工这些不健康的状态没能及时得到治疗，被带到工作中，就演变为工作中大大小小的失误。慈铭体检的数据显示，健康压力已经升至职场人群“跳槽”原因的第四位。
一份“职场人群健康权调查”显示，经常加班的职场人士的比例达到32.95%，偶尔加班的比例达到49.27%，能够正常下班的比例仅为12.15%。由于“加班文化”等因素影响，有八成半的职场人群处于“过劳”状态，出现了诸如浑身酸痛、神经衰弱、失眠、脱发、烦躁、忧郁等一系列症状，有53%的人出现其中一两项不适症状，22%出现三项以上，近期出现上面所有状况的比例为9%。面对这些“过劳”症状，有约40%的员工选择了“顺其自然”来应对。根据相关数据显示，职场人群中大部分存在不同程度的亚健康问题。其中，脂肪肝占25.5%，血