卫东：在微软，并购需要什么层级来批准？是要CEO来批准还是部门就可以？
汤和松：这个问题对于微软来说就是我们说的并购过程的组织问题。我们内部有一套很成熟的决策机制，除了你所说的依据金额决定上报的层级以外，我们还有一套基本的审批流程。一般的并购交易都由业务部门提出需要，然后我们的投资团队和他们一起来分析时机、筛选目标、组织并购的架构等等，形成一个报告和业务部门的需求报告一起呈交给一个内部的投资委员会来审批。这个审批也不是一次性的，而是分成几个阶段，每个阶段都要经过审批，而不仅仅是依据金额大小来决定审批程序。
王卫东：你认为微软在做收购的时候有没有一个特别的哲学？比如同在高科技行业，你们与思科的收购哲学有何不同？
汤和松：从历史上来说，微软没有收购过什么大的公司，我所说的大公司是说和微软差不多一样量级的公司。当然微软也曾做过一些收购，根据我个人的理解，这些收购集中在技术和业务线的扩展方面。假如说我想要进入某一个业务，这个业务对微软来说是个新业务，那么我需要从非常基本的最初的地方开始建立这个业务，这种情况下其实就可以选择去收购一个已经建立这个业务的公司。
王卫东：所以微软基本上都是在收购技术，而不会像GE一样也会去收购销售渠道或其他的东西？
汤和松：是的，基本上都是技术，其他的几乎没有。因为微软有品牌，有成熟的销售渠道。但是这只是在并购的方面来看，如果从合资企业的角度看，就有所不同。比如我们和埃森哲咨询公司做过一个合资企业，这就类似于渠道的合作，因为即使是咨询公司，要提供解决方案的话也要放一些产品在里面。
王卫东：你认为在微软这几十年的发展历程中，主要是依靠内部增长还是并购？
汤和松：内部增长。我们比较少依赖并购??发展。
王卫东：同在高科科技行业，还是拿思科作比较，思科就是既要依赖内部增长，也要通过大量的并购来增长，思科从一开始就在做并购，直到最近的十年，平均每年都要做几个甚至二十几个并购，那么微软绝大部分的增长是来自内部增长，是这样吗？
汤和松：我个人看法是这样的。当然也有并购，但主流是依赖内部增长。
王卫东：为什么是这样呢？
汤和松：我个人的分析呢，因为我之前也在思科工作过好几年的时间，和他们的并购部门也是比较熟悉的。思科有几年每年都有二三十个或至少一二十个并购案。我认为他这样做，因素有两个。一个是因为技术发展太快了，这个公司必须跟上潮流，很多技术不可能等到内部发展来解决，不断地并购其实是这个行业在不断地整合。微软这个公司，它自身拥有的技术也是很多的，但是他的产品线相对来说比较稳定，现在我们有七条主要的业务线，主要还是Windows、Office这些产品。另外，思科大量进行并购的那几年也是络起来的那几年，思科的业务和微软是有本质区别的，它涉及的是整个络行业，你想一个行业要崛起，尤其是这样一个高科技的行业，整个行业里面有多少技术要建立要更新，不断地有新的知识产权在快速涌现，你靠一个公司自身的力量是肯定不行的，所以一个行业在发展的过程中也是要不断整合的，一些大公司吃掉小公司等等。像思科这样的行业巨头就要扮演这样的角色。而微软所处的虽然也是高科技行业，也有很多技术，但我认为都不像思科当年所面对的情况一样，那种技术和知识产权爆发式地出现。
王卫东：所以你是说思科这样做是因为它正好身处于络那样一个领域，因此要求他的发展更快，而微软呢，虽然是和络相关的，但他并不直接在络的战场上，所以他的发展可以是比较稳定的？
汤和松：是的。另外行业门槛也不一样。像微软，现在的市场占有率比较高，所以从经济学角度来说行业门槛就会比较高，当然技术方面也是有的。
王卫东：最后一个问题，对中国公司收购美国公司，你有什么建议？
汤和松：还是要回到前面的问题，中国公司去收购美国公司，他收购的目的是什么？是为了渠道，还是为了技术，还是其他的，比如品牌什么的？
王卫东：杨元庆先生说联想是为了技术……
汤和松：如果是为了技术，那么核心的问题就是整合问题。收购永远要看两个方面，一个是他是不是和你的发展战略一致，另一个是整合。微软是有一个专门的团队去整合，我知道思科也有，除了并购团队以外还有单独的整合团队来负责执行。这个工作量是非常大的，这直接影响到并购是否成功。对于中国企业来说，在文化和后勤的整合这些方面，关键是有没有一个真正懂得当地市场的人来做这个整合和运营，并且这个人又能得到中国公司的信任。这是非常重要的，我就接触过一些通过并购到海外去发展的中国公司，做到最后就发现问题是像一个团队一样在一起工作是一件很难的事情。
王卫东：文