像GE一样成熟、成功地并购
--GE中国采购及出口有限公司董事长顾宇韶先生访谈
通用电气公司【GE】被公认为世界上最成功的公司之一。自成立至今，它的业务和规模已经增长了无数倍。在它的扩张过程中，并购始终是它介入新业务或占领市场份额的惯用手段之一。现任GE中国采购及出口有限公司董事长兼中国IT发展中心总监的顾宇韶先生是我芝加哥大学的校友，对他的访谈可以让我们了解到这个被公认为做收购最为成功和老练的公司的高管是如何看待收购的，如何才能成熟并且成功地完成一项并购。
王卫东：首先请您谈一谈GE的收购哲学。
顾宇韶：GE的收购哲学大致可以分成几个方面。任何收购都有两个方面：战略性和战术性。GE的并购大部分是战略性的，不管从规模还是策略都倾向于战略性的大并购，很多并购在十亿美元左右。比如通过并购来进入一个目标市场。第一目的是战略性。GE的目标通常是要成为一个行业的领导者，在并购时这一点的标准就很明确。在战略性的基础上，GE更倾向于做一个较大的交易，而不做十个小的交易来完成同一个战略目标，这样起点高，速度更快。
王卫东：并购的目的是什么？
顾宇韶：通常所说的几个原因都有，像保持增长、协同效应、进入新市场或者技术等等，它们应该是一体的。GE的规模很大，所以在并购时，综合的因素会考虑得比较多，在考察目标时，GE一定会全面地看。与思科的主要区别是思科的并购比较频繁，而且收购一些小的公司，GE没有这么频繁，但规模都很大。GE的并购执行能力是非常强和非常特别的，它有一套完善的流程，特别是在财务控制方面很突出，接下来的一整套流程从各个方面都有很好的经验，很流畅。
王卫东：GE有没有专门的并购部门？
顾宇韶：每个业务公司下面会有一个类似业务拓展的部门，我们的并购都是由具体的业务部门来发起的，然后一层一层往上报。
王卫东：有没有一个人是一个交易完全跟下来的？什么样的人会做这个工作？
顾宇韶：通常是GE内部的、表现都十分出色的人。有并购的时候，GE会从各相关部门调集一些表现很突出的人手，如财务，人事等各方面，同时会考虑员工个人的情况，比如适不适合长途、长期出差。
王卫东：GE有没有大家都公认的失败的并购？
顾宇韶：从并购完的整合方面来说的话，我还没有印象有什么大的失败。基本上GE如果顺利地拿下了目标公司，进入到整合，就没有什么失败的案例。在我印象中没有。因为GE有很强很鲜明的企业文化。
王卫东：什么文化？
顾宇韶：在GE，人们要自己表现对工作的欲望，而不是别人来给你做规定。
王卫东：谈一谈整合……
顾宇韶：GE在这方面很强。整合对GE来说是一件比较容易的事情。因为GE的文化很强，短期内文化的冲突肯定有，但不会是长期的问题。GE有一个很好的并购流程，这是一种企业文化的体现。GE也有很好的员工团队。
王卫东：您对去海外做并购的中国企业有何建议？
顾宇韶：中国企业在收购时应该站在对方员工的角度来考虑。目前已经发生的中国企业对海外企业的并购中，值得注意的成功案例有联想和台湾的BENQ，两个没有成的是中海油和海尔。对于前两个，很多人有不同的看法。我个人的看法是，前两个都涉及的是消费品，在这个领域中国企业的并购的发生是很正常的，目前看来这两宗并购都似乎是成功的，但并不代表长期的成功。
中国企业比较欠缺的是对海外市场信息的匮乏，和人力资源的匮乏。外国公司相对来说对中国市场比较了解了，而中国公司对整个国际市场和对目标所在的市场的了解是很缺乏的，如对对方所处的司法环境、会计体制等。海外市场对中国产品的概念上的接受度其实也在逐步提升。但是在大家对你的产品的接受度还没有那么高的时候，你要进入这个市场，就应该主动地多去了解对方，有很多东西在中国你会认为是不需要了解的，比如在美国或者其他国家有一些很有影响力的团体，有一些人们很看重而中国人不一定认为重要的因素，你在实施并购之前都需要了解。
像微软一样稳健、迅速地成长
--微软【中国】大中华区战略合作部经理汤和松先生访谈
微软公司是另一个关于企业成长的传奇。许多人也许认为微软很少做收购，都是通过自身的业务发展成长起来的。而事实如何呢？或许我们可以从微软【中国】有限公司的大中华区战略合作部经理汤和松先生的观点中找到一些答案。
王卫东：微软有自己的并购团队吗？
汤和松：我们在总部那边有一个叫做“公司发展【Corporate Development】”的部门，这个部门专门负责投资和并购。
王