，而把负担人员【如快退休的员工、业绩一般的员工等等】放到出售资产里，如果作为收购一方不去了解和分析这些细节，那么就会导致收购的真正价值大打折扣。因此到整合阶段再来考虑这个问题就晚了，而人力资源顾问可以协助企业提前介入并购过程，协助企业的人力资源确定哪些是新公司需要保留的人才，哪些是可能的负担人员，并且预先准备采取什么样的保留计划。在尽职调查阶段，人们往往会去做固定资产的尽职调查，却忘记了对“人”这个资产做尽职调查，而“人”这个资产是最重要的，尤其是对技术和服务行业的收购而言。
人力资源咨询顾问的第三个任务，是制定并购过渡期的保留机制和激励机制。像控制权变更条款和金色降落伞都是属于保留机制的工具。作为一个发展中国家或者亚洲国家，中国的企业到发达国家去进行收购，会面临一个发达国家员工的认同问题，所以一开始稳定军心很重要，尤其是在并购交易中，员工一般都会有不确定感。明确和稳定管理层是首要任务，稳定了管理层，任务就算完成了一半。咨询顾问需要做深入的调查研究，了解员工的顾虑所在以及对新公司的看法，从而制定方案来解决他们的后顾之忧。在整合开始的两到三年这个关键的过渡期，稳定军心尤其重要，在公司整合完成进入正轨之前，如果关键管理人员陆续离职，就会影响整合甚至并购交易本身。除了正式的方案外，这个时期的有效沟通，公司领导力以及新文化的定义也是保留和稳定员工的重要组成部分。
在中国企业收购外国企业的并购中，还有一些特殊的地方，由于流动性增加【例如外派、长期外派等】，中外员工经常一起工作，但是由于中外薪酬水平的巨大差异，这样往往出现外国下属比中国上司的薪酬还高出许多的情况，或是岗位职责一样但是薪酬差异很大，这种情况会造成员工心理上的不平衡。像这些独特的问题对于进行国际化的中国企业来说都是挑战，因为没有先例可循，也没有既定的模式可以模仿，解决方法就是一次一次的摸索和实践。
人力资源顾问的第四个任务是制定整合时的组织架构。两个公司并购以后，在人员方面通常会有重合，尤其是在管理层，比如部门经理，一个公司不需要两个相同的部门经理。调整管理层和其他员工的人事结构是一件十分微妙的事情，需要综合考虑各方面因素，人力资源顾问在这个过程中可以起到比较大的辅助作用。除此之外，还会涉及新的组织架构的设计以及重新定义各个职位的职责等等。这些都是一般并购中会涉及的。
最后一点是协助新体系的沟通和实施。许多并购涉及几十个甚至上百个国家的员工，在新公司制定了新的人力资源管理体系后【如保留方案、绩效管理体系、薪酬福利方案等】，如何在全球范围内沟通和实施对许多中国企业而言也是一个挑战，国外企业的员工工资和福利都是受到政府高度监管的，通常有劳动法、工会组织以及各种福利保障的法律来监管企业员工的薪资福利。而这些法律都是非常复杂，并且每个国家的情况也不一样，咨询顾问公司由于其全球资源和咨询经验，可以在这个阶段为企业提供许多建议，并协助企业具体进行沟通和实施，也协助企业培养一些国际化管理的能力。
概括而言，人力资源顾问可以协助公司进行以下的工作：人员的尽职调查，企业文化调查，贯穿并购整合过程的员工沟通，协助新公司组织架构的调整和人员编制，制订人力资源整合计划，制订过渡期的人员保留、离职计划以及激励机制，制定或整合新公司的各项薪酬福利体系，协助全球范围内的推广和实施。
王卫东：金色降落伞这个机制在美国公司中常见吗？
柴敏刚：金色降落伞通常指公司业务所有权或控制权发生变化时提供给高级管理人员的一种特殊薪酬福利安排，目的是在解职或离职时提供一定的补偿。一般而言，在一个公司里面能够享受这个机制的人很少，一般都是3～5个人。实际上，金色降落伞起到两个作用，一个是补偿，一个是稳定人心。在进行并购的时候，作为被收购企业的高级管理人员，通常会介入到并购谈判中，如果他们担心并购整合后职位不保或者薪酬会受影响，那么在并购谈判以及整合阶段可能采取消极不合作的态度，作为公司高级管理层，他们的态度和行为不仅影响并购交易，也会影响员工。因此并购交易中一般会给一些高级管理人员制定金色降落伞机制，稳定管理层，使他们对并购交易保持一种中立或积极的态度，也解除他们的后顾之忧。但是这种机制通常成本较高，和业绩的关联度不高，有时导致对管理层的过度保护，最近几年在国外很受争议，企业对参与人员也严格控制。
王卫东：您刚才也提到了，中国企业出去收购外国企业会遇到一些特殊的问题，比如外国下属的工资比中国上级的工资高，另外还有文化冲突的问题，那么如何来解决这个问题呢？
柴敏刚：企业文化的整???或形成是一个长期的问题，不可能一两年就能解决的。但是在并购整合一开始的时候，就应该意识到这些不同国家、不同企业的文化差异在