人是最重要的资产
--韬睿咨询公司【Towers Perrin】高级顾问柴敏刚先生访谈
一项并购几乎要涉及公司运营的所有方面，它会对公司的各个群体带来影响，其中对这些影响最为忧虑的恐怕就是目标公司的雇员了。如何解决好合并产生的人事变动问题成为并购双方博弈的重要因素。同时，能否将目标公司的精英员工收购进来对并购的成败有着至关重要的影响。对于这些问题，联想公司的人力资源顾问韬睿咨询公司【Towers Perrin】的高级顾问柴敏刚先生对我谈了他的看法。
王卫东：今天的主题是请您谈一谈人力资源顾问在并购中所起到的作用。
柴敏刚：我们都知道，企业在并购之前都要制定详细的战略和计划、做尽职调查、评估可能的协同效应等等，在还没有做过并购整合项目的时候，我们对许多并购整合以及并购失败原因的理解其实都比较理论化和表面化。通过最近几年协助几起中外企业间的并购整合项目，例如联想收购IBM的PC业务，TCL收购汤姆逊，还有雅虎收购3721等项目??使我真正有机会介入到并购项目中去观察和总结，我发现一个企业可能把许多并购必要的步骤、活动都进行了，比如战略分析制定、财务\/估值分析，尽职调查等等，但是到后来发现预期的协同效应等并购目标没有实现，这些问题的产生往往都和并购整合中的人力资源管理相关。并购中的人力资源问题涉及很广泛，比如如何保留团队、如何整合不同的管理体系、如何稳定军心，以及双方的企业文化冲突等等。相比战略和财务问题，这些问题通常比较软性，并且在并购谈判时往往不是核心问题，因此经常被忽略，在规划并购的时候双方注重的可能都是战略、业务和财务这些方面，而对未来的整合可能并没有做好充分的调查和准备，很多时候我们宣布并购交易成功了，但是接下来的整合由于人员文化的问题而失败了。一方面因为对被收购企业文化的理解或者是对对方人员的评估这些活动是比较软性【抽象】的东西，有时候觉得无从着手，相对来说，战略和财务等方面的问题是比较显而易见的；另一方面，从人力资源的角度来讲，就是人工成本的问题。人工成本不光是指在职雇员的薪资福利，还包括退休人员的养老医疗保险。尤其是在西方的发达国家，这些潜在的成本相当大。最近不少美国的大型企业因不堪这些巨额的退休养老负担而宣布破产或濒于破产；另外欧洲国家对员工利益的保护有许多法律法规，甚至比美国还严格，例如和员工利益相关的很多政策都要和员工委员会进行沟通并得到事先批准，而不仅仅是公司总部制定或取消一项政策，然后让各地执行这么简单。这些情况，在整合之前人力资源都要收集了解并为整合做好准备。有的企业在并购之前并没有做好充分的准备或者是企业内部缺乏这样的资源和能力，因此整合之路会比较曲折。当然，除此以外，人力资源还有大量的工作要做，一个好的人力资源团队在并购整合中能真正体现其作为业务伙伴的角色。
王卫东：那么请您按照并购过程的几个大的阶段来分别谈一谈人力资源顾问在这些阶段有什么不同的作用。
柴敏刚：这里主要谈一下几个常见问题。首先我们可以从尽职调查开始。这个阶段中，人们常常把人力资源的尽职调查忽视掉了。其他方面像战略、财务、法律等都会有专门的尽职调查，但不少时候企业会不重视或忽略人力资源的尽职调查，认为可以到以后的整合阶段再来处理这个问题，但那时候可能为时已晚，有时候企业忽视、低估了整合的难度。
人力资源顾问在尽职调查阶段有几件事情要做，第一个就是要协助企业发现分析可能的隐藏成本。比如退休养老支付，控制权变更的支付等等，西方的大企业所负担的退休养老负债动辄几十亿美元，一些中国企业的并购交易的总金额也才一二十亿美元，例如之前中国企业有兴趣收购马可尼电信、美泰克家电、尤尼科石油、罗孚汽车等，由于它们历史悠久、员工众多，都会有较大的员工退休养老成本，甚至可能比交易本身的收购价还高，因此有的并购交易看上去很便宜【前几年有的并购交易甚至以几美元成交】，但是企业可能背上一个巨大的负担。另外在尽职调查阶段，人力资源还要对目标公司的人员状况，公司文化以及人力资源管理体系进行全面的分析诊断。
第二件事情要做的就是对人员的甄别。一项收购，除了技术、市场或渠道外，企业还要能够吸引和保留关键人才，在许多行业尤其是高科技行业，真正的价值都体现在被收购公司的人才上，而非传统的物质资产上，如果收购的目的是人家的技术或销售渠道，但是你却无法辨别哪些是真正的人才或技术骨干，或者对方并没有把这些人才转移过来，导致收购到的是一些物质资产和大量平庸人才【或业绩差的员工】，最核心的研发或营销人员没有被收购进来，那么这个收购就失去了很大的意义了。出售方肯定比收购方更了解自己的人员构成和素质，如果出售方不愿意转让精英员工，它可能会在收购前就把这些人调到其他的部门去