哪里，有哪些好的文化需要在新公司推广延续，哪些文化可能不适应国际化的企业而需要调整。所谓企业文化，有时候很抽象，觉得无从着手，但是又很具体，无处不在，公司每一个员工的一言一行都代表了这个公司的文化。在定义新公司文化时，需要对双方公司的现有文化进行详细的诊断、分析和讨论，达成共识，如果照搬中国公司原有的一套做法，是肯定不行的，不论这些实践在中国市场上有多么成功，但是原来公司的价值观里面有些部分是可以全球适用的，哪些做法应该保留延续，哪些应该引进，哪些应该放弃，这些工作需要大量的数据收集和分析，沟通反馈，然后配合新公司的战略，塑造新公司的核心价值。这也是一个诊断旧有的文化，定义新的文化的过程。
另外我觉得，一个公司的文化有一半体现在它的领导人身上，领导人的管理风格在很大程度上塑造和反映了这个公司的文化，可以想象如果GE没有杰克·韦尔奇，就不会是今天我们所看到的GE文化了。所以要定义一个新公司的文化，领导层就要身体力行，只有这样，理念、信仰、言行或管理风格才能层层向下传递，向全公司员工发出一个强有力的信号，才能要求所有员工都这么做。
王卫东：您对中国公司进行海外收购有什么建议？
柴敏刚：现在中国的经济发展十分迅速，但目前大多数企业的注意力都集中在国内市场，在国内市场打拼出来的竞争力和管理技能还是主要适用于国内市场。如果要进行跨国并购交易，首先需要企业自身做好足够的功课，了解并逐步培养自身的国际化能力。喊出国际化的口号很容易，但是如果企业真要实现国际化，那么现在就要开始脚踏实地的培养自己进行国际化管理的能力。语言沟通能力当然重要，但国际化能力应该是超越了语言能力的，包括理解国际企业的管理文化，进行国际化的战略管理、人力资源管理、营销管理、财务管理、供应链管理等等。将产品卖到国际市场这只是最初级阶段的国际化，真正国际化的公司应该标杆领先的跨国企业的管理实践，然后结合本企业和本国文化，塑造出新型的国际化公司，一些日本和韩国的领先企业的国际化实践可以为我们提供一定的借鉴，它们的国际化道路应该算是比较成功的，日本和韩国企业花了大概10到20年的时间来实现国际化。比如韩国的三星，它花了十多年的时间，从最开始在海外设一个厂，来进行初步的探索，到后来实现运营的当地化，这个过程它是一步一步走过来的，没有捷径，因为要真正了解海外市场的运作和文化需要长期的深入和摸索，不可能在很短的时间内实现。
中国企业做海外并购，之前的准备工作要做得更加充分，尽职调查要更加周密和详细，尤其要加强对“人”这个资产的尽职调查，这是后面整合阶段的基础，否则整合很难顺利进行。尽量多地了解对方的管理和文化也是为更好的整合做准备。