谢祖墀：我刚才讲过了，中国企业的驾驭能力、整合能力在目前来说是缺乏的，这还需要一个发展的过程。如果想要做好的话，肯定应该要找好的咨询公司的，因为我们有很多很有帮助的国际性的经验。但是我觉得，最主要还是要克服自己心理上的障碍。联想的做法是很好的，从股权的分配来看，不仅有联想持股，IBM也有，还有三家美国的风险投资，所以从董事会的组成来看就是国际化，在做决策的时候就会有一些拥有国际视野的人来参与。从管理层来看，杨元庆不再是CEO了，他做主席，而CEO的职位就交给一个美国人，他是原来在IBM任职的一个经理人员，然后整个高层的管理团队有一半来自IBM，一半来自联想。而联想一开始也是说我们不是想控制IBM，而是想和他们合作。对于中国企业来说，还在转变自身的基因，在做一些最基本层面上的转变，他发展的时间太短了，不可能在这个时间里一下子就变得很优秀和卓越，而且很多企业还是第一代领导人，所以我们不能期望他能怎么样的。中国企业在做收购的时候要抛弃一个控制对方的想法，要去想怎样能够把一个合并后的新公司做好，而联想是一个不错的范例。
王卫东：所以您是说联想这次所使用的架构是值得其他的中国企业学习的……
谢祖墀：其实联想以后会怎样还很难说，因为这不仅有联想自己的因素，还有它所在行业的竞争情况，像DELL也是很优秀的电脑制造商，联想能不能赢它很难讲。但是，它有一个不错的开头，种下了良好的种子在土壤里，以后有多少种子会结果很难说，但至少是有好的种子被种下去了。可以说他是一个不错的榜样。
王卫东：您认为中国企业通过并购去海外发展这种趋势会继续吗？
谢祖墀：我一开始讲了企业去海外并购的原因。看看这些原因，就知道目???这个趋势是肯定会继续的。从资源方面来看，我们未来的发展肯定需要更多的资源，肯定会到全球范围内去寻找，所以这个行业是肯定的。还有就是像华为、中兴、海尔这样的企业，他们去海外发展也已经快上轨道了，取得了不小的成绩，像华为和中兴，在他们的行业里一些西方很强的公司也在关注他们会形成的威胁。所以他们这种方式也会继续下去的。无论出于什么原因，中国企业到海外发展这个趋势都会继续的。
王卫东：最后一个问题，您对中国企业如何更好地使用咨询公司，更好地和咨询公司合作有没有什么建议？
谢祖墀：其实咨询公司进来中国也不过十几年的时间，这个期间是咨询公司和客户互相了解的一个阶段，现在中国公司对咨询顾问已经有了一定的了解，也知道我们可以提供的价值。但是他们仍然只是在有项目的时候才来找顾问，其他时候就不理。其实在西方比较成熟的市场，咨询公司和客户的关系是长期的、长远的、建立在互相信任的基础上的关系。很多咨询公司的高级合伙人都是CEO的私人顾问。在中国也有这样的情况，但都是个别的，不是成系统的。我觉得中国企业应该要好好考虑一下怎么去利用咨询公司的价值，尤其是那些历史很长的，他们的经验经过很长时间的积累，还有那些在国际上来说规模比较大的，这样你如果要到不同的国家去发展，都可以得到这个咨询公司在当地的分公司的帮助。
中国企业并购需要战略顾问的正确引导--
我的好朋友、现在普华永道会计师事务所任职的赵亮先生曾在全球最著名的战略咨询公司摩立特【Moniter】公司负责中国业务。对于目前中国企业间兴起的海外并购热潮，他也发表了自己的看法和建议。以下是其中的一些。
王卫东：咨询公司在并购交易中的作用？
赵 亮：咨询公司在并购中的作用表现在交易前后的各个环节：在交易之前主要是协助公司明确战略要求、选择收购目标以及对潜在目标企业进行初步的商业调查和优选等，在交易之中主要是协助公司接触目标企业、进行详细的商业尽职调查、协助谈判过程等，在交易结束以后主要是协助企业进行并构整合。
这里面的工作，有些是与投行、会计事务所交叉的，例如收购目标的选择、尽职调查等，但咨询公司的角色和侧重点与其他中介机构又有很大不同。比如收购目标的选择，咨询公司会在对公司战略目标和实现公司战略的要求有充分的了解和分析之后做出。比如在跨国公司并购中国公司的交易中，很多时候因为并购跟公司在中国的整体战略是紧密联系的，如果这个战略是由咨询公司来做的，我们自然就会建议客户是否应该通过并购来发展，并推荐目标公司，接下来的工作也会做下去，比如筛选目标和初步接触，然后可能会引进投行来完成交易的执行【deal closing】。在交易后的并购整合方面，咨询公司的经验比较多，因为客户公司通常没有具备整合方面的专门人才，我们有专门方法来针对整合过程的设计、流程等。
王卫东：你们的尽职调查和会计、律师事务所有何不同？
赵 亮：对目标公司的尽职调查，会计事务所