会专注于财务方面的调查，而咨询公司则会侧重于业务和市场方面，比如行业的竞争状况、企业的市场地位、竞争优势等，从而进行判断。对比较复杂的行业与市场，这样的分析与判断就十分关键。我们认为，特别是在中国公司走向国际化，实施海外并购的过程中，在对目标市场环境、目标企业状况不十分熟悉的情况下，更应该借助于专业公司的帮助，可以少走很多弯路。另外，私募基金对尽职调查的需要也比较多，因为他们的并购交易比较多，行业也很多，所以经常需要我们的这种对行业及目标企业的分析。
王卫东：为什么并购很多失败的案例，还是有很多人热衷，是否与你们的宣传有关？
赵 亮：我们并没有宣传并购，投行可能宣传的更多一些，因为并购服务不是咨询公司唯一的收入来源。投行的业务模式是交易成功以后按照交易总额收取成功费，如果交易不成的话就赚不了多少钱。另外公司自身的野心【ego】也是大多数并购的重要动因之一，在西方也是如此。公司管理层这种野心被称做“创建帝国”【empire building】，这和我们很多企业过分追求规模是一个道理。不可否认，在很多行业，规模是取得竞争优势的一种重要的方式。但并不是每个行业、每家企业都必须通过规模优势参与竞争，需要根据行业及企业的自身特点具体分析。虽然关于并购失败的案例和统计已经很多，但企业在构思并购时，一般都认为自己能够成功，对并购战略的思考、并购目标的选择、并购实施及整合中可能遇到的问题估计不足。当然，也不是说所有的并购都是一味追求规模的产物，也有很多公司的发展状况要求它必须实施并购，必须承担一定的并购失败的风险【calculated risk】，例如在IT业和家电业的一些并购，正如某些企业家戏言：不并购是等死，并购是找死。
王卫东：给实施海外并购的中国企业提些建议？
赵 亮：我想咨询业的建议都大同小异。并购不是目的，而是手段。并购要为自己的战略服务。在考虑海外发展战略的时候，战略本身首先要深思熟虑，再考虑是否需要通过并购实现战略的要求。第一个问题是是否需要在海外发展，拿联想来举例，是多元化还是去海外，联想首先选择的是多元化，但后来证明不行，才考虑的国际化。如果适合国际化应该采取什么方式，有的像华为就比较稳健，从第三世界开始再到发达国家；有的就会通过并购，再有就是像海尔先确定了目标的细分市场再考虑有针对性的并购。但是并不是所有的企业都考虑得那么清楚和深刻。
王卫东：觉得中国企业去海外的话还有什么要改进的地方？差距很大的问题？
赵 亮：并购背后隐含的问题是价值创造的问题，实施并购一定要创造更多的价值。很多企业不能很清楚很具体地看到协同效应在哪里，价值从哪里被创造，简单的一加一不是整合也不是协同效应。假设目标企业自身的价值已经完全体现并购价格上，那么收购这家企业后如果没有一个非常合理的比其他参与竞价方创造更多价值的战略，那么你付出的价钱和你得到的价值是一样多的，并购只是简单规模的复加，没有为企业创造任何的新价值。第二，人才问题。东西方的企业考虑问题的出发点，完全不一样，意识和理念的差别十分巨大。不是仅仅找一个海龟就可以解决问题，而是要有国际经验，在行业有一定的根基的管理人才。人才的培养和储备也是需要时间的。为什么印度的医药企业在国际市场上很成功，其实中国很多企业在制造和技术方面也不差，但是差别主要在人，不仅是语言问题，还有一些观念和意识等无形的问题，这是最难的。
王卫东：咨询公司怎么收费？
赵 亮：和美国的律师事务所收费的原则相近，按照工作量收费。但我们一般会事先在项目设计时对项目的工作量有一个估算，然后报一个项目总的收费价格。西方企业和中国企业对我们的收费接受程度不一样，在中国我们基本都不能按照国际标准来收费，差不多都要打折。当然我们也遇到很多企业提出这样的问题，那就是收取这么高的费用是不是咨询顾问的成本太高，是不是能够保证我项目成功？实际上，专业人员的价值在于帮助企业尽可能做出正确的决策，而好一些的决策和差一些的决策对企业的影响正负相差一般会几十倍甚至上百倍于咨询费用。当然没有谁能保证一个项目一定能成功，否则这个世界上就不存在不成功的企业了，但专业人员的介入显然可以帮助提高成功率。
王卫东：咨询公司有什么工作是不可被替代的？
赵 亮：严谨的分析，帮助客户分析是否需要进行并购，并购的对象应该是谁，并购对象的底细怎么样，并购以后如何整合。