，CEO都扮演着非常重要的角色。在做出某些决策的时候通常是最重要的角色，比如决定什么时候应该退出交易。在决定什么事情应该做，什么不应该做这方面，我认为有很多可以学习。对中国企业来说，根据行业的不同，这一点尤其重要。我准备了一些资料给你看。这是过去10年中，中国企业到海外所做的并购，显示出来的趋势很清晰，是增长的，而这还不包括今年【2005年】到目前为止已经宣布的一些很大的交易。但从交易的规模和金额来看，总额才10亿美元左右，仍然是比较保守的，是比较小的，我是说在全球范围内相比较的话……
王卫东：是的，一个大的交易可能就是十亿美金……
迈克尔：但趋势是越来越大，是增长的。我们认为中国企业去海外收购的目的或原因，主要有三：进入海外市场、获取技术或者减少对自己的合资伙伴在技术上的依赖、传播自己的品牌。有一些例子，比如SAIC收购韩国的电子产品???造商三洋，就是同时减少了对自己的合资伙伴在技术上的依赖，又进入了新的市场。经过我们同许多中国企业的访谈，我们概括出以上三个最主要的目的，他们通过并购这个工具来达到这些目的。通过对中国企业国际化的观察，我们得出了这样的结论：在五年到十年的一个周期里，在全球范围内所有去海外发展的公司中仅有15%左右能够持续的实现利润的增长。所以往国际市场发展其实是很难的，要在这个市场上实现利润增长是很难的一件事情，根据我之前分析的原因，通过并购来做就更复杂。看看那些成功的例子，比如耐克公司，他们的国际化就十分成功，而锐步就不如耐克那么成功，一些相关数据的比较十分有意思。戴尔公司也是比较成功的例子。我们现在观察的一些中国企业，他们中的一部分是由政府控股的，行动是由政府主导的，他们的国际化更多是由于对资源和原料的需求，比如能源行业的公司。当然一定也有其他的动因。我们看到有在海外并购很成功的企业，也有在国内市场上非常强的企业，如果你去海外发展是为了获得更多的增长或者扩大你的竞争实力，你在国内一定要首先有一个很坚实的基础。如果你在中国国内的市场份额正在缩小，正受到越来越多的威胁，你是不会去考虑到海外发展的。当然，公司陷入危机也是并购的一个很主要的动因。但是你最好是首先确保自己在核心业务领域在国内市场上的优势。
王卫东：我听说戴尔在中国的生产成本比联想要低……
迈克尔：如果联想收购IBM个人电脑的主要动因是由于在国内市场上受到了其他厂商的挤压，就要格外小心了。因为根据我们的研究，你最好是巩固了国内的市场，再去考虑海外市场。另外一个很重要的，如果你决定向海外市场发展，那么具体应该先去哪个国家的市场发展，你在心里要有一个清楚的排位。美国当然可能是一个不错的选择，但有时候也不一定是。因为美国市场的竞争太激烈了。所以中国企业也可以考虑其他国家，当然这要根据你自己所在的行业来决定。第三个对中国企业来说很重要的，其实不仅是中国企业，对其他的想要扩展海外市场的企业也一样，就是拟定一个合适自己的向海外扩展的战略。其实不一定非要通过并购。
王卫东：对，也可以直接派人到那边去设立公司，销售产品。但这种方式太慢了……
迈克尔：是的。我的意思是，你至少必须要先问自己这个问题，哪种战略对你来说是合适的，不是说要去海外发展就只有并购这一条路。我们发现中国企业在考虑海外并购的时候，他们面临着两个主要的挑战。第一，就是他们有限的国际经验。第二，是缺乏并购交易经验。有的公司在自己国家内的并购都很少做，如果只是知道这个公司我想买，这个国家我想去，这样做只会增加你自己的风险。你也许愿意冒这样的风险，但是这又何必呢？这是两个最基本层面的挑战。解决的方案之一是，雇用外部的专业人员。不仅是涉及交易本身的专业人员，还有整体的，比如战略方面的顾问来帮助考虑并购是否应该是我的战略的一部分，我是否应该购买这个公司，这个公司的业务如何，优势如何，我应该花多少钱买这个公司，所有这些问题请一个有经验的顾问来帮助形成战略计划，在前期就解决好一些根本的问题，可以帮助你节省很多成本。我要指出的是，我们所看到的海外并购增长的这个趋势，是肯定会继续的，我们会看到越来越多的公司出去做并购，其中也肯定会有很成功的交易。但是如果想要成功，你必须要学会问正确的问题，找到正确的人来帮助你，做大量的研究工作，因为并购交易的风险是不小的。
王卫东：我的下一个问题是，在您看来，中国公司是如何使用咨询公司的服务的？我是说，他们可能知道贝恩是个很好的咨询公司，但他们是怎么利用你们的服务来得到帮助的？比如，我有一个会计师朋友告诉我，有这样的中国客户，来找你说你看我想买这个公司，我有钱，我要你在三个月内完成这件事。我们知道这是不可能的，光是尽职调查可能就需要几个月的时间，对于这样的客户，您是如何与他们合作的？