王卫东：例如南汽这次购买罗孚的一部分资产，据说他们没有雇用任何的财务顾问，只是派了几位律师去英国，现在他们发现自己出的价太高了。这个只能说你应该雇用专业人员来帮助你，如果你不想付过多的钱的话，上汽也是，他们也觉得自己给的太高了，据说他们已经起诉了罗孚的托管人普华永道……专业人员的作用其实正是降低你的成本。
迈克尔：是的。中国的公司需要一段时间来认识到这一点，他们需要从一些失败的经验中发现专业人员的重要性。
王卫东：实际上我有一个问题问您，您是怎样同中国客户打交道的？您会给他们什么样的建议呢？
迈克尔：让我先来谈谈贝恩在并购交易方面的经验以及并购为什么会失败等事情吧。你也许已经知道了，绝大多数的并购交易是失败的，不管你去看哪家咨询公司或者会计师事务所的数据……
王卫东：那为什么大家还是继续呢？
迈克尔：这看起来是一个矛盾。根据贝恩的数据，有2\/3以上的并购是失败的。而矛盾的地方在于，另一些数据表明，如果公司不做并购，便难以实现长期的持续增长。一方面是失败率很高，一方面是你不做也不行，这非常矛盾。所以这个问题应该变成，你如何才能将风险最小化，将成功的几率最大化？我认为十分有必要向那些准备去海外收购的中国企业传递这样的讯息，那就是，从平均的几率来讲的话，交易是会失败的。尤其是跨国的并购，风险又比国内的并购高出许多，这很自然，你去一个陌生的市场，有不同的文化、不同的语言、不同的法律制度，这些都使交易变得更复杂。所以又要回到最开始的起点，就是你要有一个非常明确的投资主题【意图】，这是最重要的环节之一，这是通过我们过去几年在中国所做的项目和研究总结出来的。你的投资意图必须有足够的理性的理由来说明，这次并购将会如何帮助实现你的公司的增长战略，如果不能，你成功的可能性就很小。比较容易成功的收购者，他们总是事前做好各种准备工作，他们会有一个名单，上面列出了他们认为合适的目标公司，当他们觉得时机差不多了就会更为仔细深入地了解这些目标，而不是等时机来了再去抓一个公司来买。时机当然是很重要的，你要随时留意，因为市场是不断变化。但是真正的行家里手会更注意挑选更适合自己公司的目标。
现在我们来谈我认为收购者都应该问自己的四个很重要的问题：第一，为什么你要买这个公司？弄清楚了以后，你要问，什么样的交易你才应该去完成它？因为一旦进入了一个交易，人们都很想将它完成，即使发现协同效应被高估了，收购价格已经大大超出了你愿意支付的数额，如果这样的交易你仍然坚持要完成，你的风险就会越来越大。所以这是第二个很重要的问题--什么样的交易你应该完成，什么样的不能继续做了？然后，当你已经完成了尽职调查，完成了估价等步骤，你就要问第三个问题，哪一部分是需要整合的？根据目标公司的类型，它的产品和你自己的是互补的还是重复的，这些信息会使整合的方式大不相同。当然每个公司都有不同的文化，这个当然重要，要尽量多地去整合。但是你要将注意力集中起来，集中在那两三个驱使你做这个交易的原因上。每一项交易都肯定会有它的协同效应，一般来说，有那么两三个最重要的领域，协同效应会集中在那些地方，这些领域可能是整合供应商系统，从他们那里得到更好的价格，对于一种特殊的生产材料，比如如果你需要大量的塑料、钢材等，供应商的价格不同会产生很大的协同效应，这是运营协同效应。在收益方面也可能有协同效应，你可以卖更多种类的产品，也许这种协同效应比较不容易实现。这个问题你必须能够清楚地回答。第四个问题是关于撤出的战略。就是说，如果这个交易不能做下去了，你该怎么办？你得有一个后备的方案。这四个问题在你决定要做收购之前应该考虑的很清楚。我们的研究结果很清楚地说明了这一点。你也许会问，是什么导致了一个交易的失败。名单很长……
王卫东：我读过你们的书，上面说大约67%的失败是因为整合失败，大约50%是因为尽职调查失误。
迈克尔：是的。这是数字是被事实证明了的。很多原因会导致失败，你知道有时候公司的CEO们对于并购也不是很理智。并购交易本身就是很有风险的。但是要改善实施并购交易的能力有一个很关键的环节，就像骑自行车，第一次你不知道怎么骑，但你骑过几次之后就会越来越好，越来越熟练。许多公司没有将这种交易的技巧制度化，但如果你观察一下那些最成功的收购者，你会发现他们已经将这种技巧制度化了。你看那些并购频率很高的公司，他们其实不太理会市场是否繁荣，他们在市场好的时候也做收购，在市场萧条的时候也做，比如GE，他们有一套自己的很成熟的流程和团队专门来操作整个过程。我见过许多公司在自己有业务的每个国家都有一个并购团队，可能有的团队没什么经验，那么他们会向总部的团队学习经验，问他们哪些事情是应该关注的。在任何一种类型的并购中