王卫东：一个比较有趣的问题，您知道前段时间上汽和南汽争购罗孚公司，但他们现在可能意识到自己付的价钱过高了……
霍尔格：这是一个很有趣的例子，这是我所知道的第一个两家中国公司为一个目标进行竞价的案例！
王卫东：您是说应该尽量避免和竞争者竞价，为什么？我知道其中一个原因是“价高者得”的理论，只有出价最高的一方能得到目标，但是竞价中通常导致价格高于目标真实的价值。
霍尔格：对，这是个得到普遍的认同的理论。这一理论尤其适用于中国企业。
王卫东：也许因为他们的钱不是自己的……
霍尔格：很显然那些高价竞标是出于外部原因，例如中海油试图收购尤尼科的案例。
王卫东：我想说明的是，我的学生曾经问过我这个问题，说怎样避免“价高者得”，我告诉他们说那最好就是不要参与竞价。但是大多数情况下，这是难以避免的，如果你不竞价，你就得不到交易，很少的交易是说你可以完全秘密的和对方谈判，然后完全排除其他的竞争者……
霍尔格：我觉得要看是什么行业。在一些具体的情况下，其实和卖方私下秘密谈判然后达成交易是可能的。如果你有一个扩展计划，有清晰的步骤来筛选目标，避开竞价并非完全不可能，这取决于你和目标接触的方式。
王卫东：刚才您谈到文化差异的问题，您来自欧洲，也在美国工作过很长时间，现在您在中国。我曾经读过关于德国的戴姆勒公司和美国的克莱斯勒公司合并的书，我觉得其中谈到的文化问题就很有意思……德国人是打算吃掉克莱斯勒，但是美国人却认为这是一个平等合并，最后它成为一个德国公司。当然这中间就有一个文化差异的问题，至少我读到的是这样的。美国的大公司像GE，它自己的文化很强大，一旦并购了别的公司就一定用自己的文化去同化这个公司，戴姆勒合并克莱斯勒也是，戴姆勒是比较强大的一个，那么中国公司呢？
霍尔格：你指出了很重要也很现实的一点。我不相信一个真正对等的合并能够成功，总是有一方处于主导地位。无论沿用哪一方的文化，应该有一方能???做主。如果每一个细节都要双方来讨论，就要耗费大量时间，有一个清晰的目标文化会让事情变得容易一些。有时我们发现收购的公司中有一些比我们更好的东西，那么就接受，没什么问题。但这样做必须有一个先决条件：购买方的文化能够在目标公司经营环境下顺利实行。这个问题对中国企业也是很有挑战的，因为中国的企业文化可能在美国不管用。到目前为止还没有一个中国公司能建立起一个国际性的企业文化来轻易地同化其他文化。以联想-IBM为例，他们用原来的美国高层领导来经营美国业务，原因就是中国经理很难成功管理IBM在美国的业务，不管这个经理有多聪明、多勤奋或在中国市场多么有经验，他没有管理美国公司的经验就是不行。其实反过来也是一样，IBM的美国经理会觉得管理一家纯中国的公司会很困难。所以文化问题确实是一个很大的挑战。另一方面，被收购公司的员工因为面对被收购带来的不稳定性而不安，而且他们是被一家中国公司收购。因为他们不知道中国的经理是怎么工作的，不知道自己的前途会怎样，这会为工作带来很多阻力和摩擦。在这种情形下，沟通是关键所在，要明确地告诉他们你计划保留、合并或关闭哪些部门，要确保你的关键员工能够尽早知道他们在合并后的企业中会有一个灿烂的前程。
王卫东：你们对中国客户如何收费，如果可以透露的话？
霍尔格：根据每个项目来计算，时间长度、团队规模等。
王卫东：一个并购交易一般费用是多少？
霍尔格：根据项目的情况差异会很大。小的项目，我们可能只有两个顾问参与三周的尽职调查。大的全球合并项目，我们可能会派出四五十人，或者更大的团队，这个价格差别很多。所以不能一概而言。
王卫东：您认为目前中国企业去海外并购的这个趋势是会增加还是减少？
霍尔格：我认为会增加。这一趋势的背后有三个驱动因素。首先中国政府设定了日程要建立更多具有国际竞争力的领先企业。其次，越来越的中国公司有能力参与全球竞争，对他们来说海外并购的吸引力越来越大了。第三个因素就是各行业的全球化整合提供了更多的并购机会。
并购首先是个战略问题
--贝恩公司【中国】董事迈克尔·索恩曼先生访谈
贝恩公司的迈克尔·索恩曼【Michael Thorneman】先生显然在我到达他上海的办公室之前做了充分的演讲准备。当我看到那些资料、书籍和幻灯片时，你可以想象一个素未谋面的战略咨询专家在百忙之中专门为访谈所做的精心准备带给我的感动。而在访谈之前，我还收到了贝恩公司专程从上海寄来的新书《兼并之道》【Mastering The Merger】。
王卫东：我的第一个问题是，并购中咨询公司的作用