占领并购的战略制高点
--波士顿咨询公司【北京】经理霍尔格·米凯利斯访谈
波士顿咨询公司的霍尔格·米凯利斯【Holger Michaelis】先生是一位极其严谨的专业人士。尽管自己对中文所知不多，但他仍然在中国同事的协助下反复修改本文，以至于这篇近万字的文章已经在中文和英文之间转换了多次。而这一切都是为了让读者更加明确战略的制定以及战略顾问对于一项并购的重要性，尤其是在管理文化尚未十分成熟的中国。
王卫东：我的第一个问题是，咨询公司在并购过程中的作用，据我所知并购过程基本上可以分为四个阶段：寻找目标、尽职调查、估价【实际上估价可以算作尽职调查的一部分】，最后是整合。在您看来，管理咨询公司在这四个阶段的工作与作用分别是什么？
霍尔格：在回答你的这个问题之前，我想在这四个阶段之前加上一个阶段，那就是战略，我认为很多中国企业都忽视这一阶段。据我们的观察，很多中国企业，当然并不是全部，在一个并购机会出现时，总会准备不足。他们一般没有系统的全球扩展战略，而且并不十分清楚并购在这一过程所起的作用。结果就是他们可能并不了解展现在他们面前的所有机会。一旦有一个并购机会出现，他们就会立即开始行动。这样的话，他们的决定不一定很理想。所以我想在这四个阶段前加上一个战略制定阶段。
从战略制定开始，到后来的这四个阶段，管理咨询公司始终从公司最高管理层的角度，支持并购过程中所有阶段的价值链。在战略阶段，我们的工作是什么呢？很明显，我们的工作是帮助客户制定一个可行的、为客户度身定制的战略方案，以便其进行业务的增长和国际扩张。同时这一方案要识别合适的对外并购的时机，并定义有吸引力的收购目标应当具备怎样的条件。
你提到的第二个阶段是目标筛选，在这个阶段，我们首先列出一个潜在的目标公司的大名单，并利用一套标准来筛选出具有吸引力的公司的小名单，然后对这些目标公司进行深入分析和评估，并对目标公司进行优先排序。在这个过程中，我们可以为中国企业提供巨大价值。首先，我们的咨询人员有丰富的专业知识和经验；其次，我们公司拥有巨大的资料库和关系络；再次，我们是全球性的公司，在全球拥有很多办公室，而这是大部分中国企业所没有的，这样他们就可以利用我们遍布全世界的专业顾问人员络。这些专业人员熟知当地的市场，擅长用他们的专业经验去实地考察目标公司。所以通过我们，客户就能得到熟悉当地市场的专家顾问们所提供的服务。
第三个阶段是尽职调查。一般来说这是一个必须快速完成的阶段。因为时间非常紧迫，而且有大量的信息需要搜集和分析，专业人员需要集中精力。在这个阶段的参与方有投资银行，会计师事务所，律师行，以及一些刚才没有提到的一些专业领域的专业人员，例如，环境专家需要分析未来可能导致巨大的成本负担的潜在的环境污染问题。当然还包括目标公司和买家方面的工作人员，他们要一起合作来顺利完成这个阶段。而我们管理咨询公司扮演的角色就是有效的协调参与各方的活动，确保大家都向同一方向前进，并按时完成任务。
但更重要的是，我们进行了“战略尽职调查”工作，这意味着我们要评估目标公司是否符合客户的战略要求，有哪些潜在的协同效应，在哪里产生协同效应，实现这些协同效应的机会有多大，如何从高层次把握两个公司的整合，未来的运营模式将会是怎样，未来全球化运作流程应该怎样设置等等。在我们看来，一些已经发生的，中国公司收购外国公司的案例，实际上并不是一个真正的收购交易，而仅仅是一种合作伙伴关系。在这些案例中目标公司只是剥离了部分资产，如生产设备，但仍保留了他们的知识产权和销售渠道。要获得这些，中国公司需支付额外的费用。因此，不仅了解收购相关资产的价值很重要，而且了解如何管理和控制许可经营的业务也是非常关键的。
这里需要指出的是，想象未来经营模式的情况是很有挑战性的，因为这一模式在现实中并不存在。当客户不很清楚这些业务在国外，例如美国，是如何运营时，问题就更加复杂了。但是，只有清楚这一情况，客户才能建立一个有利于自己的交易结构。围绕所有这些问题，我们根据自己对相应国家的具体行业的理解，为客户提供巨大的帮助。一旦对这些问题有了审慎的思考，就可以决定“做还是不做”，这就是战略尽职调查的主要目标。很明显，还有一个重要任务就是对目标公司或资产的价值的评估。
这里我们还要为中国公司指出一个他们需要面对的特别问题：协同效应是什么？一般来讲，如果你看中国企业和外国公司之间潜在的协同效应，你会发现他们之间重合的地方几乎没有，产生协同效应的潜能显然不是很大。在这种情况下，成本方面的协同效应可能只是来自共同采购带来的规模效应。但是中国公司所希望的却是通过销售和营销平台的合并，来产生营收方面的合力。因为没有可用的