扩张途径还是自身扩张。
王卫东：我还注意到一些数据表明，由于尽职调查或整合导致并购失败的占到80%，您认为针对这些问题的解决方案是什么？
霍尔格：首先，我想提到导致尽职调查失败的一个原因可能是人们太想做成这个交易。虽然人们进行了客观的分析并试图确切了解所面临的机会和风险，但是因为太想做成这个交易，人们会倾向于低估尽职调查中发现的问题的严重性，尤其是在中国，这一问题更加突出。如何克服这个问题呢？并购经验对此很有帮助。如果你是第一次进行此类交易，在拿你的公司做赌注之前，你肯定需要一个外部专家来帮忙。同时要确保你所选择的外部专家有恰当的能力和动机，能在判断这个交易没有什么意义时对你说“不”。
第二，不要对交易过于乐观，在尽职调查过程中要明确“我们如何能从实际出发做事”，不要老想着竞争对手已作了类似的交易，我也有必要这么做。如果你的竞争者没有做好准备，可能在并购中损失，你就有机会将他本土的管理团队和财务资源争取过来。
王卫东：最后一个问题是，假如有这么一个中国客户，他来找你们，说我有钱，我要收购这样一个美国公司，我要你在3个月之内把整个事情【从交易搜索到最后的结束】给我做好，您会怎么对他说呢？您肯定知道，这是不可能的，您会怎么跟这样的客户去解释？
霍尔格：我一定会首先向他们提问题。第一，你为什么想要收购一个美国公司？你想收购哪个公司？你是不是已有了明确目标？
王卫东：我是说他们已经有了目标公司了，但是还没有做任何实际的尽职调查，他们只是觉得这个公司很合适，所以想要买，然后可能就直接去找会计师事务所了，我听会计师事务所的朋友提到他们经常接待这样的客户，有钱但是对目标公司几乎一无所知，而且就是想要在短期内，比如两个月内，做成这个交易，其他的不管，会计师们就觉得比较郁闷，因为这个根本是不可能的，但是很难跟客户解释清楚，因为他们在操作的程序上就有问题……
霍尔格：是的。我们首先会向客户询问他想实现的目标。了解了这一点之后，我们为客户描述要实现这个目标需要进行的步骤，告诉他们大概所需的时间。通过解释实际需要完成的工作量，他就会明白为什么要花更长的时间来做这个事情。我们要尽量帮助他们弄清楚如果只用两个月做完这些事情所要承担的风险。实际上向中国客户解释这个问题常常不会像我刚才说的那么容易，但是我们的职业义务要求我们必须明确我们同意去做的事情以及我们什么时候会拒绝一个项目邀请。因为我们不会明知道一个项目行不通还要去参与。
王卫东：对于那些打算通过并购进入海外市场的中国企业，您有什么建议给他们？
霍尔格：制定一个战略并了解并购在其中所起的作用。然后要先尝试，要通过自身扩张在海外积累一定经验，并在收购公司之前进行学习。如果你要进行收购，要特别注意那些尽职调查所容易忽视的问题，例如知识产权、劳动法、环境标准等等。交易结构非常关键，你要设计一个双赢的结构。例如通过建立一个合资公司，使卖方也从交易成功中获利。另外是对文化问题要敏感，让你的组织适应管理一个拥有更多标准流程和决策机制的西方公司，要尽你所能保留关键的人员来经营海外业务。要实现价值，企业需要在尽职调查时就清楚了解协同效应，并在整合中实现这些效应。最后要积极地推动整合过程，不要对处于困境的组织无动于衷。
王卫东：您对目前已经发生的中国企业并购外国企业的案例怎么看，像联想和IBM、TCL和汤姆逊以及中海油和尤尼科等？
霍尔格：这显示了中国企业想在全球市场一展拳脚的雄心。一些交易看起来很成功，一些并不像你所了解的那么成功。最近一些对西方公司的公开投标并没有得到理想的结果。
王卫东：所以您是说中国企业应该避开美国的某些行业，例如一些敏感行业，像能源什么的？
霍尔格：我不是说中国企业必须要避开某些行业，我是说他们应该在选择交易时避开那些必须要进行高价竞标的交易。