参照，估算这些合力极其困难。想要得到一个有意义的交易价值和公司估值，就需要深入理解公司的业务、更具体细致地进行估算，并进行情景分析。在这个阶段，收购方应当明确到底想如何处置所收购的资产。
接下来的一步是谈判和达成交易。尽职调查的目的是为了得到正确的公司估值。要为谈判做好准备，我们还需要做更多的事：制定合理的投标的价格并知道何时应放弃交易。同时，为了掌握大概的谈判空间，我们要了解卖方可能采取的态度，包括他的谈判底线，并知道潜在竞标对手的定位。除此之外，明确目标公司为什么值所出的价钱，也是谈判的基础。
此外，我们发现美国公司和中国公司的谈判策略是不同的。这里我指的不是估价的工具，而是文化问题，它造成了大量的误解。我们在所有这些方面都提供了咨询支持，包括目标公司的估值、目标公司和竞标对手的调查、谈判战略和战术的制定等，并确保双方沟通顺畅直至交易完满结束。
最后的阶段就是并购后整合。我觉得中国企业在这个方面有很多需要学习和改进。如你所说，他们一般缺乏经验，没有专职的并购团队，公司里没有人能从头到尾的经历一个大型的并购交易，同时他们缺少能有效经营海外业务的经理人员。并购后整合本身就是极富挑战的一个任务，现在更增加了将海外业务扭亏为盈的需要。因为被收购的资产通常都经营不善，大多是卖方想要剥离的资产，所以购买方面对的很可能是狭小的利润空间、下滑的销售业绩以及降低的市场份额。如果出售这些资产的公司都觉得将它扭亏为盈是比较困难的，那么一个只在中国本土工作过，还缺乏海外经验的经理能做得更好吗？对于一个中国经理来说，跨越巨大的文化差异也是很重要的。我们对这些问题都可以提供帮助。波士顿咨询公司已经完成了成百上千个的并购、跨国并购、并购后整合和扭亏为盈的案例，我们拥有所需的工具、经验、顾问人员以及项目经理。
王卫东：管理咨询顾问和投行都参与估价，你们之间的区别是什么？是不是使用了不同的工具？
霍尔格：管理咨询顾问会着重关注实际的管理问题，例如实现协同效应的可行性。这些是投资银行没有能力评判的，因为他们不具备相应的行业专业技能。另外，只是依照参照来进行定价会导致错误的判断。
王卫东：会出现投行和管理咨询公司??出了不同的价格吗？
霍尔格：会的。
王卫东：那会怎么样呢？例如，一个给了100万，一个给了200万。
霍尔格：通常这种情况会发生在一方站在买方角度，而另一方站在卖方的角度。如果我们是卖方的顾问，我们就会提供定价并制定相应谈判战略；而站在买方的投行很可能会建议一个低于预期的价格。如果双方站在同一方立场，我们就会对投资银行做出的评估模型提供参考意见，并促成双方达成一致的结论。然而，现在更多的情况下我们的客户不让投行参与进来。
王卫东：另一个问题是，根据很多研究表明，大约有2\/3的并购交易是失败的，既然有这么多失败，为什么人们还要继续去做？
霍尔格：这是一个讨论了很久的问题。我们要从多角度来看待这个问题。首先，什么是失败？通常我们是将整合后公司的全部股东回报与市场指数进行比较。这一分析显示2\/3的合并是失败的，因为合并后这些公司的表现要比市场指数低。但是仅凭这一点来判断一个交易是否失败是不充分的。你不能仅凭这个就说不应该做这个交易，因为也许两个公司不合并的话，情况会更差。我们公司的研究表明，从长远上看，那些通过并购来实现增长的公司比那些完全依靠自身扩张的公司，有更高的价值，我知道人们会问既然并购交易这么麻烦，这么有风险，为什么还要继续去做？我认为这是竞争压力所致。在一个以整合趋势为特征的行业，如果你不抓住机会收购一个竞争对手，别人就会这样做。这并不是说进行收购一定是最佳的选择。总体来说，并购是管理者面对的最大的挑战之一，你也许会犯很多错误。尤其对中国公司来说，他们一般缺乏相关的专业技能和经验，因此很难实现成功的海外并购。但是我相信中国的企业会很快提升他们的并购能力。首先，有越来越多的中国企业进行海外并购，而且这一现象会扩展到各个行业；第二，随着并购数目的增加，成功的交易会越来越多。中国企业有能力建立自己的并购团队，他们的经理人员将积累大型项目管理和合并整合的经验和能力，同时他们会从海外雇用更多的有并购经验的人员，来弥补自己的不足；第三，在以购买公司的方式进入海外市场之前，中国公司会利用自身扩张来增进对海外市场的理解。只有在本行业领域站稳脚跟后，他们才会考虑并购，或采用一个综合性的方案。例如珠江钢琴厂，通过和国际一流厂商的外贸联系，他们积累了丰富的生产专业技能，在这个基础上他们进入了海外市场并销售自己品牌的产品。他们还收购了一家德国钢琴制造公司，从而为海外销售取得一个更具有吸引力的品牌。但是他们的主要