张巨英：我认为在全球经济一体化的情况下，靠内部增长也是可以的，但是对有些行业和企业来说是比较难的。这完全取决于企业战略、商业模式或产品特征。为什么呢？微软在自己的主营业务里不可能或无法去收购。如果你的行业已经比较饱和，一个蛋糕就这么大了，如果还要靠内部增长就太难了。所以在这种情况下，你只能把别人买下来，依靠重新划分市场份额实现增长。比如家电行业，在全球来讲，每年的增长可能是比较缓慢的，原来是欧美人卖，后来是日本人、韩国人，现在大都被中国企业取代了。别人渐渐都做不下去了，只能由你来做。但是，这种市场份额的重新划分主要是通过竞争、而不是购并实现的。
王卫东：比如中国的全聚德烤鸭店，它一直是用自己的品牌依赖自身的业务增长……
张巨英：对。这个会受到行业和商业模式的限制。有的运营模式就不适合和别人合作。但全聚德的例子值得商榷。美国人可以把炸鸡【肯德基】和汉堡包【麦当劳】做成全球产业，为什么全聚德【还】没有？中国的许多行业都如此。中国人只是把全聚德当一个饭馆来经营，还没有把它当成资本市场概念来运作；烤鸭只是饱口福的一道菜，而不是资本运动的载体。所以我前边讲，中国企业利用资本市场机制经营企业的意识和技能还有待进一步提高和发挥……
王卫东：探讨这个问题是很重要的，它从另一个角度来说明并购是不可避免的，因为内部增长太缓慢了……
张巨英：对，其实又要回到那个根本问题。在完全资本化的市场环境中，企业就是运用资本去为股东获取回报；如果你不再能够为股东获取期望的回报，股东就会卖你的股票；再恶化下去你就经营不下去了。这是资本市场的规律。在这个前提导向下，企业肯定是一方面继续发展自己的业务，另一方面开拓新业务。但是任何产品都是有其生命周期的。技术的发展使得一些行业的产品周期越来越短。而企业真正应该具备的能力，就是能够适应市场的变化和需求，不断演变自己的产品，满足社会需要，为股东赚取回报。这意味着买别人的技术、产品、团队等等都是企业必不可少的生存和发展的一种手段，并购其实是企业正常运营的一个手段，来达到一个既定的目标。从这个角度讲，中国企业对这种手段利用得远远不够，因为受到种种因素的限制。在资本市场比较发达的市场，企业能够通过并购实现业务的脱胎换骨，比如像西屋电气，从一个家电制造商通过收购和业务剥离，最后演变为一家媒体公司。企业应该像一个活的肌体，有一种适应市场环境的能力，能够随着市场的需求来改变自己的产品。企业的真正价值也在这里，而这种价值如果不通过并购是很难实现的。
由于中国特殊的经济历史背景以及残余的种种不符合资本市场规律的规定，使得中国企业对并购交易可能有一些误解，大家还在探讨并购是不是值得做的问题。其实这就像人生病了就要治疗、饿了就要进餐一样，是自然而然就会发生的。中国多数企业对外还不很了解，但有的已开始去做一些国际业务，这都是一个学习过程，有时候要交点学费也是不可避免的。如果能够借用投资银行或其他顾问的专长少交学费、少走弯路，也值得考虑。
王卫东：投行跟客户之间可能有潜在的利益冲突，但是投行在推动客户增长方面主要还是起到积极的作用……
张巨英：对，冲突只是一个小的方面。投行的知识结构、行业技能等，对客户来说还是十分必要的。投行能够区别于其他专业机构，比如律师、会计师或者公关顾问的地方就在于，它的战略制高点要高，它应该【当然未必能够】从企业的长远利益、从资本市场的角度来判断一个企业和一项交易的优劣。在我看来，管理咨询公司不会负责他所提出的建议的执行；律师和会计师都只从各自的专业角度局部地参与某个交易；商业判断往往需要企业自己来做；企业所需要的资本市场方面的判断以及相关方案的实施，则是投行可以或应该做的工作。做这样的判断，并使这些判断和相关方案经得起实践的检验，投行考虑问题不仅要全面，而且要具体、现实、可行。
王卫东：您认为在所有的参与并购交易的专业人员中，哪一种是最重要的？
张巨英：我觉得这就像一个交响乐团，投行是指挥，并且也演奏一种重要的乐器，其他的专业人员只负责演奏自己的乐器。在决策树上，投行是主干，其他的都是围绕这个主干推进的。对于一个交易，投行要做整体判断，不仅要在理论上行得通，更要考虑实施可行性、资本市场上投资人的反应、资金来源等。投行往往也做大量的类似管理咨询顾问作的工作，区别在于投行提的建议是要自己付诸实施，能力高低、建议优劣会马上得到检验。作用如此重要，它的地位也相应地重要起来了。
王卫东：您对准备去海外收购公司的中国企业有什么建议？
张巨英：中国企业出去，比如要到美国去，应该注意自己的行为会引发的政治反应，要从日本人20世纪80年代的经验中吸取教训，要尽量按照商业化、市