前，应该谨慎地估量自己的能力。
另外不得不承认的是，对于绝大多数中国企业来说，缺乏并购的相关专业技能和经验也是软肋。绝大多数中国企业尚未建立自己的并购团队，其管理人员也缺少积累大型项目管理和合并整合的经验和能力。当然，我们相信随着越来越多的中国企业进行海外并购，他们的并购能力会逐步提升。一方面，他们可以雇用有并购经验的人员来弥补自己的不足；另一方面，在以购买公司的方式进入海外市场之前，中国公司也可以利用自身扩张来增进对海外市场的理解。
海外并购不是作秀。中国企业的并购之路，应该保持理性的道路，不要盲目跟风。大部分的中国企业仍应该首先立足于在国内市场成长，在此基础上再谋求海外发展。毕竟，在任何较量中，修炼好内功才是战无不胜的根本。
兵马未动，战略先行
如果你对自己的规模、管理素质等诸方面都有足够的信心时，那么恭喜你--你有理由摩拳擦掌，跃跃欲试了--但且慢，我还是想提醒你：并不是你有能力做一件事时，你就应该去做。海外并购更是如此。
请先给自己一个充分的理由。关于为什么要并购，我在前文已经花费了大量笔墨叙述，在这里我想再针对中国企业简单概括一下，同时这也是我的专家朋友们不厌其烦地强调的一个问题。第一是为了保持增长、第二是为了获取技术、第三是要收购全球知名的品牌，从而扩大自己的影响力。例如在联想收购IBM个人电脑业务的交易中，后两者就一直被???想强调。收购技术也好，收购品牌也罢，都不是单纯地为了收购而收购，收购技术是因为企业确实需要此技术，收购品牌是因为能够更好地管理这个品牌，从而取得更大的收益。这一切，都要服务于一个更高的目标--企业扩张和发展的长期和整体战略。
在我和并购专家们的对话中，“战略”是一个出场率极高的词汇，其重要性可见一斑。我一直说，并购是一场战役--也仅仅是一场战役。一场战役再重要、再关键，它终究只是战争的一个部分、一个环节，是为整个战争服务的。什么才是战争？那就是企业的长期性盈利。我们在前文中已经讨论过，股东利益是至高无上的，另外，现代企业也应承担一定的社会责任。为了股东、员工、客户以及合作伙伴，企业必须提供长期性的盈利。
为了长期性盈利，企业必须合理选择自己的发展途径。总体来说，公司的发展一般有两种方式，一种是依靠内部增长，一种是借助并购等外部力量来实现。我们很难简单地比较两种方式的优劣，选择哪种模式取决于经济规律的作用和投资回报的要求。是否应该并购、何时应该并购，都应该在战略的指引下作决定。并购只是手段，战略才是目的--这是不止一个专家反复强调的。
但显然很多中国企业尚未意识到这一点。缺乏长期、整体的发展战略可以说是部分中国企业的通病。没有战略指引的战役常常是打一枪算一枪，而实践中，很多中国企业的并购则常常是逮一单算一单，这种机会主义的行为通常不能达到理想的效果。更何况，一个没有系统的扩展战略的企业，也很难抓住已经出现在他们眼前的所有机会。
你制定好自己的发展战略了吗？我想问每一个准备在并购交易中一试身手的中国企业。不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。内部增长也好，借助外力也好，都是为了使企业得到更好的发展，股东得到最丰厚的回报。选择一只适合你的“猫”才是首先要解决的问题。切记：并购应该是实施长期发展战略的一部分，它终究只是为了帮助猫咪捉到老鼠，而不是为了并购而并购。
成功之本，在于得人
中国有句古话：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。想完成一桩成功的并购交易，难道仅凭买家的孤军奋战就足够了吗？
答案当然是否定的。一个成功的并购离不开各种并购专家的鼎力支持，一般企业在其成长过程中很少进行太多的并购，有的甚至一次也没有做过；而中介机构则不然，例如投资银行、律所、会计师事务所等机构，他们长期从事专业的并购活动因而积累了丰富的经验。这些积累的经验可以降低交易风险，保证并购交易的顺利进行。这些公司的企业家可能拥有丰富的管理经验，并且认为自己的这种经验完全可以取代中介机构专家的行业经验，而实际上这些行业经验是不可取代的，他们是使并购得以成功的必备要素。因而这些公司在并购中很可能会出现一些问题。即便是对于那些有着丰富收购经验的公司来说，中介机构的作用依然非常的重要。美国许多经常进行并购的大公司在实施并购的时候，也要依赖于中介机构的指导才能完成。