我一直在强调，跨国并购是一场战役。一旦进入这个没有硝烟的战场，目标只有一个：打赢。
常胜的秘诀是什么？或许没人能给出标准答案。毕竟这是一个高难度的战场，没人敢保证可以做常胜将军。但有一点毋庸置疑：久经沙场的老将自然比初出茅庐的新手有经验得多，赢的概率自然更大。
作为一名已经在并购实践中摸爬滚打了多年的律师，我的所经所见使自己积累了一些感悟。同时，为了聆听更多战斗在第一线人士的声音，我特意对所结识的一些朋友分别进行了访谈--他们来自世界顶级的投资银行、咨询公司、会计师事务所以及成功企业，担纲着并购战役中不可或缺的角色，无疑具有丰富的实战经验。访谈的具体内容将在本书的附录中详细列出，我在这里先就自己的感受，并结合专家朋友们的忠告，先列出几点如何打造成功并购的建议。
量力而为，三思后行
中国企业开拓国际市场的潮流不可逆转。
联想这样的榜样自不待言。在并购尤尼科的交易中，由于美国国会的压力而最终没有成功的中海油，无疑虽败犹荣。2007年9月28日，处于高速增长阶段、已具一定国际竞争力的中国电信设备制造商--华为技术有限公司与美国顶尖私人股权投资基金贝恩资本【Bain Capital】宣布，双方将合组公司，斥资22亿美元全面收购3Com公司，贝恩资本将持股83.5%，华为将持股16.5%。
在本书付印时，3Com公司董事会已批准此宗交易，如果美国即将启动的国家安全审查得以通过，这将是中国私营企业有史以来参与的最大一宗海外收购案。有媒体称，“主角是贝恩资本，赢家是华为”。
的确有点捷报频传的意味。在这种背景下，成为一个收购者似乎是一件时髦的事情。但是，对于刚在战场上崭露头角的中国企业来说，仅仅有赶时髦的热情是远远不够的。毕竟，商场的残酷丝毫不亚于战场，成王败寇的定理同样适用。
这个统计数据或许像一盆冷水--但确有研究表明，2\/3的并购交易是以失败告终的。当然，有专家表示此数据有待商榷，因为每个人眼中，评判成败的标准是不同的。但是，一个毋庸置疑的事实是：并购交易的失败率很高。那么，交易为什么会失败？几乎在每一个访谈中，我都会提出这个问题。并购专家们给出的答案自然多种多样，因为在这场高难度的战役中，每个环节的失误都可能导致功败垂成。
被誉为“最为失败的合并范例”的美国在线与时代华纳的合并，当年也是被普遍看好的“美满婚姻”。2001年4月，年轻的互联公司美国在线与老牌传统媒体集时代华纳宣布合并组建世界最大的跨媒体集团，人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。无论是媒体业还是络业都普遍看好这种新旧媒体结合的模式，道理很简单：络公司需要具有吸引力的内容，而传统媒体则需要互联--21世纪最具潜力的新媒体平台。
可人们失望了。不出几年，这艘航母便深陷了巨额亏损、股价缩水、假账丑闻、管理层变动等一系列泥沼中，只能眼睁睁地接受搁浅的命运。
原因自然是多方面的。合并后的公司规模急剧扩大，管理的复杂性也随之提高，然而新公司未能将两公司的管理融为一体，而是听任两种不同管理模式各自为政，结果两家公司的员工没有相互合作，公司内部的猜忌气氛浓重；在业务方面，两家公司仍基本上表现为合并前的状态，极少有互相渗透的业务，也未能达到双赢的效果；美国在线—时代华纳的管理层一直不稳定，特别是去年7月，前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司，在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职……
本土的公司合并尚且如此，海外并购无疑更加棘手。对这种公认的管理者所面临的最难的挑战之一，中国企业更应深思熟虑。还是那句话，买一个公司可不是买一个LV包。
毕竟，在如今的中国，很多企业并未发展到可以去国外收购的阶段。按照国际标准衡量，大部分中国企业规模还不够大。收购当然需要钱，即使一些在国内发展良好的企业，如果拿现金进行跨国收购的话，也会面临很高的财务风险。即使投行可以在融资过程中发挥很大作用，但归根结底还需要企业自身的经济实力。道理很简单：即便有人愿意借钱，贷方也得有能力还钱。
同时，许多专家都提到了中国企业吸纳或消化目标公司的能力问题。并购的目的在于要把原来两个不同的企业紧密地融合在一起，以产生协同效应。而融合的关键在于管理层是否具有跨文化交流以形成一种有包容性的企业文化的能力。这对企业的要求是很高的，即使是享誉全球的老牌企业也未必能很好地做到这一点【后文中将马上提到的德国戴姆勒—奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并的悲剧就是典型例证】，因此中国企业在并购