都异曲同工。只有准确地了解了协同效应的价值，才能为收购定价。收购者在计算协同效应时通常使用下列五种方式：【1】降低成本；【2】收入增长；【3】程序改进；【4】金融改革；【5】税收受益。比较准确地计算出协同效应的价值，可以有效地避免收购者成为冤大头；明确协同效应的价值也可以帮助收购者冷静情绪，让他看到收购所能产生的效益，是否与想象中符合。
成本的降低是最容易计算出来的。实现规模经济本身就是降低成本的一种方式。在许多行业当中，大规模的企业通常能够产生比中小型企业更为巨大的经济效益。例如合并后的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司，再比如埃克森【Exxon】收购美孚【Mobil】石油公司是为了对应油价下跌以及随之而来的生产能力过剩。另外，两个处于困境中的公司如果合并，则可以相互扶持，共渡难关。洛克菲勒建立标准石油公司时，在克里夫兰收购了许多家小型的炼油厂，关闭了其中一部分效率低下的工厂，同时让那些效率最高的工厂满负荷的生产。这样就避免了生产能力过剩的问题。当然要实现规模经济，不可避免地要关闭一些工厂，解雇一些工人，因为他们的作用是相同的，所以必须要进行资源的整合。另外，整合合并后公司的购买渠道也可以降低成本。在同一行业的两家公司合并，降低成本的效果会更加明显。当然，成本的降低是需要一个过程的，越早实现对公司越有利，也就是说，越快完成整合才能越大地实现协同效应。
对于中国企业来说，到海外去收购当地的公司，根据将要结合的两家公司的具体情况会得到不同的协同效应。比如联想收购IBM的个人电脑业务，根据预期，联想将能够获得IBM的品牌影响力的提携、IBM在笔记本生产方面的技术以及整个笔记本研发团队，当然还有全球的销售络等等。许多关注着中国经济和企业发展的专业人士都认为，中国企业经过一段时期的积累和成长，他们中的一些已经初步具备了到海外去并购和拓展的能力，比如一些制造型企业可以将自身的低廉成本和外国公司的品牌联合起来，一些企业可以通过收购很快地进入外国市场同时也获得更先进的技术。所以概括一下，我们可以说中国企业到海外实施并购，潜在的协同效应来自三个方面：市场、品牌和技术。
扩大市场份额
对许多公司来说，即使不是绝对控制市场，占领较大的市场份额，是获取更大利润的关键。知名度高的品牌通常可以获得一个较高的价格。相应的，这些公司在时机成熟的时候就愿意购买同行业的规模较小的竞争者。当然，市场份额的合并有时候会有违反反垄断法的风险。思科公司就是一个通过不断并购来扩大自己市场份额的例子。市场扩大了，其生产的产品的供应范围也相应扩大了。这就使得思科公司能为客户提供更广泛的产品系列和服务。这个公司仅在2000年一年间，就收购了多达22家公司。自1993年到2000年，更是进行了共计70次的收购行动，共花费350亿美元，收购进的雇员7000名左右。思科公司总裁及首席执行官在谈到他心目中成功的公司时认为，每天都能够快速占领市场的领先者将会打败速度较慢的。一个公司在其选择的领域里，争取第一并尽快取得占支配地位的市场份额。“如果你不采取快速占领市场的行动，你就会落后。”
并购还可以帮助企业进入新市场及满足客户更多的需求。思科公司就认为购买公司的真正动因是这项交易会扩大其产品的供应范围，使其能为客户提供更广泛的产品系列和服务。
多元化