一个周五的晚上，9点刚过，今天的工作不算多，才9点已经可以回家了。我心情轻松地收拾着东西，正盘算到哪里犒赏自己一番--要知道在美国做律师可不是一个轻松的活儿，自从加入律所以来，我就很少在晚10点以前回家。尽管如此，我还是比我那些在投行工作的朋友轻松多了。我正准备离开办公室，电话突然急促地响起来。
我拿起电话，对方已经急不可待地开始说话了。
“我们的CEO和CFO在上个月都相继辞职了，”他说，“这还不是最糟的。”
“我们的股票一直在跌。银行贷款也马上要到期了，而且他们拒绝给我们续借。现在公司账户上的现金只够我们发这个月的工资了！”电话那头静止了两秒钟，接着传来了我早已熟悉的那种美国人特有的请求却带有发号施令的声音：
“我要你们马上替我找一个买家来收购我们，不管它是谁！马上！”
和许多其他的公司一样，这是一个由我所在的事务所为其常年提供法律咨询的客户，而这样的情况我们已经不是第一次遇到了。公司的管理者们都是这样，有了紧急的情况，比如，需要在一星期之内把公司卖出去，他们就会发疯一样地四处寻找帮助。我相信在打电话给我们之前，他们当然已经打给了自己的投资银行。同时还会打给会计师事务所、私募基金、管理咨询公司等等。总之，可能掌握买家来源的地方都要试一试，无论这是不是属于这家专业机构的业务。这就和我们需要转手我们的任何资产一样，我们会尽可能地尝试各种渠道，好在最短的时间里找到最多的买家，从其中挑一个出价最好的。
通常，这样做都是比较有效的。因为除了投资银行以外，律师事务所、会计师事务所和其他的专业机构确实也掌握了大量的关于并购的各种信息，他们当然不会介意向客户提供这些信息，因为--我已经说过了--一旦有并购发生，就意味着这些专业机构的收入。
当然，投行顾问和并购律师们可不指望靠这样的业务来糊口。上面所讲的情况是极其例外的。在大多数的情况下，并购都是收购者或者目标公司，尤其是收购者，早已制订好的企业发展战略的一部分。对于许多行业巨头，尤其是那些通过不断收购其他公司急速扩大规模的跨国企业来说，并购和出售某个业务简直就是家常便饭。这些公司除了雇佣外部的投行、律所和会计师事务所等专业机构来实施并购以外，他们内部通常都有专门的并购部门。为这个部门工作的团队专门负责物色收购对象，也就是目标公司，并在实施并购的过程中配合外部专业机构的工作，例如提供和整理所需的信息和资料，以及在专业机构和管理层之间沟通意见，并购完成后的整合工作通常也是由他们来完成的。
许多公司因为常年实施并购，甚至还产生了各自的并购哲学。回国之前，我在芝加哥为美国一家国际知名律师事务所工作。这家律师事务所代理多家全球500强企业，强项正是合并兼并业务。在我们常年提供法律咨询服务的客户中，通用电气公司【以下简称的“GE”】是不得不提到的一个，它的法律总监【General Counsel】曾是我们律所的合伙人。我们代理这个公司大量的法律业务，当然，并购也在其中。
在GE，并购几乎每天都在发生。这个业务多元化的公司通过收购来实现自己的战略目标，这通常成为一个行业的领导者的有效途径。为了更有效地达到这个目标，GE喜欢做一个大的并购案，而不是做十个小的并购案。
与GE的并购思路形成鲜明对比的是思科公司。这个公司只对那些较小的企业感兴趣。总裁及首席执行官约翰·钱伯斯先生对于思科的并购有一个清晰的观点，那就是不进行对等的合并。除了筛选目标公司的各种标准之外，不收购和自己一样庞大的公司则是一个前提。钱伯斯先生认为，两个公司，如果拥有同样强大的文化、工作团队以及行业资源，要合并并且成功的整合来实现协同效应几乎是不可能的。因为两个同样大的实体在结合的过程中可能造成的混乱远比一强一弱的结合更大更难以避免。这种混乱会使两个公司的成长速度减慢，而在思科公司所处的发展迅速的络技术行业，发展速度减慢就意味着衰退。凑巧的是，后来传出了思科有意收购诺基亚的传闻，这给我提供了一个好机会，来看看思科是否“言出必行”。果不其然，在2005年8月10日的CNN新闻中，思科总裁钱伯斯公开澄清说，思科的收购哲学是只收购小型企业，不会收购像诺基亚一样的大公司。
虽然每个公司对于收购什么样的目标公司看法多少会有差别，但是在一项并购产生并得到推动的过程中，以下几个因素，或者全部，或者部分，一定会成为??要的动因。
协同效应
协同效应当属最常见的公司之间实施并购的动因了，这也是人们通常所说的一项并购的“有利可图”之处。对专业人员来说，协同效应的价值是可以用数字来计算的。尽管投资银行顾问、咨询顾问和会计师事务所会用不同的方法来计算协同效应的价值，但这些方法