人不适应，但坦率几次，认识到坦率效率、省心等种种好处，就会喜欢。除非你的想法完全见不得光。
所以，坦率，不是胆量的问题，是能力和目标的问题。
克服沟通的障碍
为了有效地克服沟通障碍，需要注意下面几点：
1.沟通要有认真的准备和明确的目的性
沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通者清楚，要尽量使被沟通者也清楚，此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动。所以沟通之前应对问题的背景，解决问题的方案及其依据和资料，决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。
2.沟通的内容要确切
沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，尽量通俗化、具体化和数量化；要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话。
3.诚心诚意的倾听
有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约占70％左右，其中撰写占9％，阅读占16％，言谈占30％，用于倾听占45％。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25％。究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以，要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。
4.提倡平行沟通
所谓平行沟通是指车间与车间、科室与科室、科室与车间等在组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调，但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。
5.提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通
美国曾有人找经理们调查，请他们选择良好的沟通方式，55％的经理认为直接听口头汇报最好，37％喜欢下去检查，18％喜欢定期会议，25％喜欢下面给写汇报。另外一项调查是部门经理们在传达重要政策时认为哪种沟通最有效，共51人（可多项选则），选择召开会议做口头说明的有44人，亲自接见重要工作人员的有27人，在管理公报上宣布政策的有16人，在内部备忘录上说明政策的有14人，通过电话系统说明政策的仅有1人。这些都说明倾向于面对面的直接沟通、口头沟通和双向沟通者后多。
一个企业的领导者每天应到车间科室转转，主动问问有些什么情况和问题，多和当事者商量。日本不主张领导者单独办公，主张大屋集体办公，这些都是为了及时、充分、直接地掌握第一手资料和信息，不仅了解生产动态，而且也能了解职工的土气和愿望，还可以改善人际关系。某些工厂工人连车间主任和厂长都见不到，这不是成功领导者的形象。
6.设计固定沟通渠道，形成沟通常规
这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告，互相交换信息的内容等等。
克服沟通障碍不只是工作方法问题，更根本的是管理理念问题。发达国家的现代企业流行的“开门政策”、“走动管理”，是基于尊重个人、了解实情、组成团队等现代管理理念，沟通只是这种理念的实现途径。因此，如何克服沟通障碍，以及如何建立高效、通畅的沟通渠道，都不应就事论事地解决，而应站在管理理念和价值观的高度，妥善地加以处理。
会错了意
梅尔庞米纳斯？琼斯是个副牧师，一个可爱的年轻人，才23岁！他简直无法同别人告别。他为人非常诚实，说不出一句谎话。他恪守清规戒律，惟恐显得无礼。很不幸，发生了这样一件事情：就在他暑期休假的头一天下午，他去拜访朋友，随后的六个礼拜完全该由他自己支配，确实无事可做了。他在朋友家聊了一会儿，喝了两杯茶，然后鼓起劲来突然说：“唉，我想我……”
可是这家的女主人说：“喔，是吗！琼斯先生，您真的不能再呆一会儿吗？”
琼斯是从来不说假话的。
“哦，不，”他说，“当然，我，唉，可以再呆一会儿。”
“那就请别走吧。”
他呆了下去，喝了一杯茶。夜色降临了。他又站起来。
“唉，现在，”他不好意思地说，“我想我真的……”
“您要走？”女主人客气地说，“我本来以为您或许可以留下来吃晚饭的……”
“这个，可以是可以的。您知道，”琼斯说，“如果……”
“那就请留下吧。肯定我的丈夫是会高兴的。”
“好吧，”他有气无力地说，“我留下。”他又坐回椅子里去，装了一肚子的茶水，觉得相当难受。
男主人回来了。他们吃晚饭。
整个吃饭时间，琼斯坐在那里一直在盘算八点半钟离开。朋友全家人都