长旅客计划。长旅客的计划和飞行的质量、安全、票价没有关系。但是对于很多公司来说，它却是一个重要的特征。顾客就会因此作出最终的决策，考虑选择哪家航空公司。
怎么做才能更好呢？我们可以选和之前一样的一类客户，针对他们做消费链的分析，然后请他们回答这样一些简单的问题：对于细分市场，他们喜欢一些什么东西？只有他们真正喜欢的东西才是愿意为之付钱的东西。而他们不喜欢什么？这里非常重要的就是要他们实话实说。每一家企业或多或少总会做一些让客户心烦的事情。可以问问客户的看法，然后做比较，看看这其中有什么移动的趋势。
重新界定衡量指标
我们来看看今天要讲的最后一大视角，重新界定你的衡量指标。随着行业逐渐成熟，对关键的绩效就有一定的衡量指标。比如说你是零售行业的，你就会看一些诸如每平方米的销售额这样的指标，然后会随着时间的变化不断地比较各项数据。如果你在保险公司工作，你就会去看另外一些指标和比率，比如索赔率等。在保险公司中还有一个最为重要的综合比率，是把各种各样的比率结合在一起看。如果你是一个专业的、提供服务的企业，你也会看一些指标，比如员工的利用率。随着时间的推移，有很多的公司就自行建立了一套他们用来衡量自己绩效的指标。我们采取的这个视角，就是要看看从这些衡量指标里有没有办法得到一些大的变化，使得我们绩效大大提升。有一些非常成功的络公司就是这样做的。比如戴尔推出按订单生产的业务模型就完全改变了计算机行业的衡量指标。实际上戴尔的做法是先把这些电脑卖出去，拿到钱之后再生产、发货。对那些对财务感兴趣的同学来说，你们会注意到戴尔的赢利资金是负的，这也是挺令人惊讶的。因此，如果我们能够改变自己的业务模式或者方式的话，就能够获得非常大的优势，因为你创建的模型是竞争对手很难进入的。
在这方面有一个很好的例子，就是加拿大的一家公司，他们是宇航领域的。这家公司发现自己很多的客户都是生产飞机、引擎、发动机的公司，他们在生产的早期都会有一个很大的融资方面的负担。因此，这家公司就去找自己的一些大客户谈判，告诉他们：“如果你们跟我们签合同，保证你们在飞机发动机完成之后，零部件都由我们来做的话，我们就可以跟你们分享资金。作为交换，我们可以现在给你们提供融资，使得你们可以生产、设计下一代飞机发动机。”这样一来新的业务模式就大大改变了飞机发动机、零部件市场、维修以及销售的模型。