我谈的题目是“排除企业持续发展的制约因素”。选择这个题目跟我的工作背景有关系。因为我在惠普公司25年，大概经历过7次重大的变革，惠普那时候还是一家非常小的做电子仪表的公司，有雄心壮志想转型做计算机，像PC、打印机等。各位都知道那时候市场上已经有非常强大的竞争对手，像IBM、NCR等，所以做这个决定需要很大的勇气，而这个过程也很坎坷。我离开公司时已经完成了12件事，其中一件是惠普超过IBM，成为全球最大的IT公司。2007年惠普做到了1046亿美元，是第一家超过1000亿美元的IT公司。经过那么长时间的努力，惠普终于达到了这个位置，中间有很多的过程，也包括惠普公司最后决定专注于计算机，把电子仪表拆分出去。但是有很多感情上面的包袱又很难丢舍，因为惠普这个品牌是从电子仪表来的，但是最终留给了计算机，电子仪表用了安捷伦这个品牌。现在安捷伦的人告诉我，他们“比惠普更惠普”，很多惠普公司的精神是留在电子仪表那里的，这是一个很不容易的过程。
当然惠普跟康柏的合并，以及那四年非常艰苦的过程，把惠普公司带到今天这样的高度，我也有很深刻的体会。今天是想谈在这个过程中，一家企业在面临不同的困难、很多外在环境不断变化的时候，有哪些制约因素我们要考虑？更重要的是我们怎么样排除这样的制约因素。
所以我谈的主要是三个内容：第一，我们定义这个问题，制约因素是什么？我相信每个人经营一家企业也好，做企业经理也好，都有一些自己的信仰，比如中国人所说的孔子、孟子、老子等，我自己做管理也有一些信仰，就是我们谈所谓的生态制约因素的时候，要考虑的第一个问题不是个人的，而是组织的问题，是一个组织能力的问题。最近上不是有流传说把中国历代著名的人物放在一起可以组成一个最佳的团队吗？郑和做外交部部长，孔子做教育部部长，诸葛亮做国务院总理之类的。但是当这些人都放在一起的时候，问题肯定会很大。所以绝对不是需要每个人有多强，更重要的是一个团队有多强，这是我的一个信仰。
第二，我个人是非常相信达尔文进化论的。我认为这个世界上的确没有所谓最强的物种，这个世界上只有最能适应的物种，因为我们谈的是生存，最强的物种不见得可以生存。我看过一本书，它说人类的产生是因为非洲地壳的变化。原来是一片森林，树上有很多的猴子，地壳变动后山脉突起，雨水从西边吹过来，东边雨水少就开始逐渐变成草原。没有了森林，猴子落到地上了，要生存怎么办？只有站起来，就演变成了人类的祖先。
当然这里面还提到一个故事，说为什么人类自从站起来以后就没有飞起来，这是最近一个教授跟我聊的，这是题外话。他说人类在站起来的时候人数不是太多，所以假设一个团队，比如说四五十只猴子，有一只猴子站起来了，其他的猴子就会看到，就会跟它学习，那么大家都站起来了。等到人类统治了世界，人类就说自己很聪明，但要是有一个人飞起来了呢？我们说他是神经病，就把他抓起来枪毙掉了，人就很难继续创新了。谈创新、谈生态系统，人多会影响到创新，这是另外一个理论。
在今天这样的环境里，我常用狮子、骆驼、沙漠和草原作比喻。我们知道在草原里面最强的物种是狮子，在沙漠里是骆驼。有一天气候改变了，沙漠成草原了，骆驼怎么办？只有两种选择，一是选择迁移到另外一个沙漠，继续做NO.1。但是迁移很难，或者说沙漠越来越少，那你只有选择做狮子，否则你会被消灭，因为草原上看不到骆驼。
所以变成狮子有时候是被迫的，但是变成狮子不是找几个整形外科医生，帮你整整容装几颗假牙就行的，最难的是有一颗狮子的心。因为狮子是靠攻击别人而生存的，而骆驼不是，最怕的就是变成狮子的外形却还是骆驼的心，那就更麻烦。所以这是一个过程。
可是另外一种情况是，在沙漠里面你不是骆驼，而是一头狮子，要击败骆驼根本没有机会。你为了改变游戏规则，就把沙漠改造成草原，那是最高的战略，相当于重新定义了这个游戏规则，消灭竞争对手。当惠普公司进入计算机领域的时候，我们发现前面的公司都已经很强了，惠普在里面就算是骆驼也不是最强的骆驼。怎么办？那就改变游戏规则。所以惠普做了一个开放式系统，之前没有一家公司是做开放式的，所以今天很多公司都不见了，一家一家退出了，剩下的这些公司基本上都是做开放式系统的，这是一个例子。所以这是整个生态系统变化的应对，不是个人。
第三，我认为如果从生态系统谈组织能力，非常重要的是，我们要相信环境对人的影响。如果在路上碰到一个人，他很脏，我们要让他变干净，可能有两种方法，一种方法就是我们觉得这个人思想有问题，他不知道什么叫干净，所以把他送去学习，首先端正思想。第二种方法就是这个人不是思想问题，而是他生活的地方连水、肥皂都没有，如果你把水给他装好了，也给了他肥皂，他第二天也会很干净的。这是我所谈到的，公司只要