问：刚才我在您报告中注意到，在联想海外业务上，好像非常重视在美国招聘CEO，这是不是意味着在联想海外市场的一些运作上，你们把希望寄托在这个人身上？联想自己本部的人有没有真正深入到欧洲组织结构或者美国组织结构中去学习他们的管理或者监控他们？因为在我们看来，一些实际管理人，尤其一些国外的管理层，一旦有了他们自己的偏差，会不会对联想的海外业务造成很大损失？还有一个问题，原来大家感觉IBM笔记本是第一品牌，生意比较好。现在我在跨国公司里，看到到中国出差的很多人拿的笔记本，越来越多是戴尔的，咱们联想并购IBM，怎么还能保证这个品牌有足够的含金量？
答：合并后的公司的高层里，我们的人掌管了几个部分，一个是财权，一个是供应链，第三个是CTO，就是首席技术官，其他的几块是美国的同事负责。我们派一些人在市场部门做副手，市场主要还是美国的同事在负责。这时候大家要在一起合作，我相信时间长了，水到渠成以后，对各个部分水深水浅都清楚了，就不太会担心人员流失的问题。品牌是个问题，但是从统计的数据来看，还是可以的。但是刚才我讲了，战略里边有非常重要的一条，就是品牌的建立。像IBM的品牌，原来客户群在那儿，关系型客户在那儿，而联想的笔记本在市场的中下部分，他们已经有完整的战略，这方面是我们重点考虑的内容。
问：我是中欧的学生，很幸运今天又一次听到您演讲。上次您讲的主题是诚信，我觉得今天听了您演讲以后，还是印证了我的一个观点。因为2000年之后我在研究联想的战略，我觉得联想有很多值得批评的地方，我实在没有想到您这么坦诚地做自我批评。关于战略，想跟您继续商榷一下，2000年之前的联想或者联想集团，PC是主营业务，其他业务大多数是失败的，包括FM365、信息系统、亚信等。2003年联想把其他边缘业务去掉，重新回到专业上。收购IBM使你们的主营业务多起来，同时又回到PC线上，相当于你们又把所有鸡蛋放到一个篮子里，如果以后PC业务整体又下滑，你们怎么办？IBM之所以把这个卖出去，他们潜意识里认为这个业务跟其他业务相比没有那么重要，这个业务到后来利润越来越薄，联想把联想集团所有希望都寄托在这个业务线上，会不会是很危险的事情？
答：一个企业特别注意战略制定，为了制定战略，分析不同的主客观情况后就不会发生那样的事情。现在PC还会发展很长的时间，只不过形势未必这样。联想保留手机，手机做得很好，目前变成中国第三大手机公司，第一是诺基亚，第二是摩托罗拉。联想保留手机业务就是因为手机是跟PC有联系的，将来这个怎么发展，现在还说不清楚。因此，在目前这个时间，我们会非常关注PC，但是当积累到一定程度的时候，会注意通过技术向新的领域挺进，只不过现在不能分神了，因为就算我们领导人精力全部投入也未必够。别人再说什么业务好都不急，等我们把这个做稳了，两三年时间营业额有扩大，利润有扩大，毛利率有增加，这时候还会有队伍专门去研究我们该往哪个方向走。
问：我特别感兴趣您讲风险管理这块内容，特别您讲并购之后，考虑董事会和新任CEO之间的磨合，这里包括两个公司的磨合。风险跟机遇都是互相矛盾的，我想特别强调妥协，当时在做这样一些妥协的时候，有可能会遇到一些机遇，你们不得不为了妥协而放弃，能不能给我们举一个例子，当时有没有碰到一些可能会对联想以后的市场或者企业的发展，是一个机遇，但是为了当时的稳定而不得不作出妥协，有没有这样的例子？
答：举两个例子，一个已经说到了关于总部的问题。我们原来希望有双总部，以为就算是妥协了，本来还想把总部放在中国，结果双总部他们提出不行，CEO比较坚持，其实这是我们一个重要的妥协。还有关于CIO职务的问题，本来我们认为我们的人选比较合适担任首席信息官，他们认为他英语不行，还得要换其他的人，他们提议的这个人我们认为明显不如我们推荐的，但最后还是妥协了。
问：柳总，我一定要问你一个问题，我是澳大利亚合资公司的，专门来听你今天的演讲。我们澳大利亚投资公司在国内投资一些上市公司，不是寄生性的，就是投资后不用管理，我个人在国内做了有关房地产和防汛方面的投资，最近我介绍了高盛和双汇合作。第一个问题想问你，你如何看待顶辉和高盛进入双汇，双汇的万隆先生也在讲，双汇在跟高盛合作之前，它是众多公司追逐的对象，比如说JP摩根和大马西还有美国的AIG这些投资公司，最后高盛胜出。我发现基金在追逐国内比较好的上市企业时，他们的性质都是不管是在纳斯达克还是香港上市之后，赚到15倍左右，他们就迅速地退出。我想了解一下联想这块投资跟他们的性质有什么不同？咱们是投资一些实体还是帮企业运作上市？
答：很抱歉高盛进入双汇的事，只是听说，没有进行研究，我介绍一个联想并购投资的事情，我觉得做还是不错的。联想并购组织买了