以前那个CEO不太会经营，却非常要强，他做的时候确实很累，但是我们通过董事会里的战略委员会把握住了公司的发展方向，不让CEO起太大的作用，然后就研究了怎么调换CEO。因为大家知道，董事会跟CEO的关系是活的，董事长跟CEO的工作完全可能有强势有弱势，这里没有一个具体的规定，像打仗一样，要看具体情况。像我与后边那几家子公司的关系，我完全是弱势董事长，其实我就是一个制片人或者出品人，就管点头收钱，所以要有比较强的战略委员会运作公司。可当我们要换那个CEO的时候，我认得谁？杨元庆认得谁？海外真是两眼一抹黑，但是像TPG、GA这些投资机构立刻能提供给你非常好的人选，最后我们从中选了一名，就是现在的CEO，我们非常满意。
我这里谈的重要体会是，董事长在跟CEO相处的时候，怎么才能和CEO配合好？我觉得非常重要的一条，是杨元庆提出的三个词，第一个是坦诚，第二个是尊重，第三个是妥协。我觉得这三个词都很重要，特别是妥协极其重要。因为开始的时候会为了具体问题激烈地争执，当时我们根本不知道水深水浅，不知道争执以后会有什么后果，那时妥协就非常重要了。无非就妥协半年到一年，水深水浅，究竟怎么回事都弄得比较清楚以后，逐渐可以更好地坚持原则。所以我觉得中国企业要心中有数，注意妥协，这一点是非常重要的。
我觉得非常重要的第二点是，我们并购以后一直能占据主导地位是为什么？因为在工作语言上我们双方能沟通。这是什么意思呢？美国人在IBM做的事我们全懂，谈判这件事情是由杨元庆率队谈的，谈到一定程度由我代表董事会批准他们是不是继续谈，当谈到什么时候我才比较放心了呢？后来我看美国人提供的各种材料，我们全都明白的时候，管理方面的东西可能我们对交易型客户理解得比他们还深刻一些，但是除了很具体的内容比如国外的法律不懂以外，业务上的事情我们全都能明白。这个非常重要，如果没有这一点，我估计要想妥协也不行。
有一个例子是关于做ERP的。他们原来是靠总部的信息系统来做支持的，将来合并后，IBM总部不支持了，要换我们自己来做。那就涉及要买多少个软件的问题。他们一开始就提出要买60个软件，我们审核的时候认为根本用不着，人家立刻附了一堆理由，都是比较悬的理由，但因为ERP是我们自己经手做的，对这个系统非常熟悉，所以就明确地给他们算了细账，算完以后人家一点脾气没有，立刻表示同意。你要真对业务上的东西不清楚，谈判就会有困难。所以妥协虽然重要，但是基础是业务上的事情我们要明白。如果我们不明白，当一个甩手掌柜，却还要去管，这样会出事的。
我们正式并购到现在有一年时间了，基本在按照预定的轨道前进，总结经验的话其实跟前边说的是一样的：一定要把事情想清楚。我们这次做的时候，实际上是反反复复地想。我们有两点体会：一个要有组织地去想，不是靠一个人，专门有一个班子；还有是系统地去想，把所有的问题列出来，然后有组织有重点地考虑，比如重点考虑董事长跟新的CEO怎么相处等。这样的话，等真做的时候即使还有变化，也大概八九不离十，总体上能稳得住阵脚。
以上是我向大家介绍的战略执行和制定，讲得很粗糙。
对话
问：柳总您好，有一个问题我想问一下，在战略后期，战略业绩或者目标是从何而来的？
答：愿景其实来自于主要领导人，包括股东在内。比如董事长领导的管理层，不能够仅仅是管理层，因为要考虑到底股东想要往哪个方向发展。我觉得一个企业要为股东负责，要为社会负责，要为员工负责，在这种情况下，股东的要求也是很重要的。因为联想是中国科学院的企业，科学院对我们非常信任，因此把对股东的要求放在我这儿，所以我们一起提出了三条做企业的要求，要做长久的、有规模的高科技企业，这是2000年前的愿景。长久的意思是要做长，因此我说房地产不做，炒快船的事不做，要注意有诚信有信誉，这些都是为了使企业长期可靠。我们老把自己当做跑长跑的公司，要做到有规模的公司也是同样的要求，大概就这个意思，谢谢。
问：柳总，我是一个民营企业的经营者，有一个问题想问一下。您提到由TPG和GA这两个公司给你们推荐了一个CEO人选，因为TPG和GA持有一定的股份，在董事会上会倾向你们而不是IBM，如果没有他们推荐的人选，你们直接和IBM发生冲突，这种情况下，这个CEO人选会是一种什么情况？中间的冲突会导致什么情况？如何去解决？
答：刚才有一点我没有交代清楚，IBM跟我们也是一个战场上的。我们在购买IBM PC部分的时候，花了12.5亿美元，6.5亿美元给的现金，6亿美元给的是股票，所以IBM也成为了我们的股东。股东的利益基本上全是一致的。IBM一开始推荐那个人的时候，我估计是为了解决他们内部组织上的困难，没有要掌握这个公司的意思，他们