”他后来请了别人去，这事就这样过去了。当时给我什么感受呢？那时候正是出国热，能到美国去很了不起，更何况到夏威夷。杨元庆不去，而且更重要的是，他也没把这个当了不起的事嚷嚷，也许有人不去就会拿这个反复说，杨元庆轻描淡写就处理了这件事，这给我留下了很深的印象，这也说明他做事一板一眼，不会为了虚荣的事情炒作。
2000年他担任CEO以后，我基本上退到一个制片人的位置，大概管企业的战略方向，具体的过程本身我不一定要起作用。刚才说的多元化，我应该是有责任的，另外像每年的预决算怎么提出、怎么完成等我也要负责。这里我必须要有知情权，你要做我就要了解情况。另外主要人员包括CEO和班子的任命和奖惩考核，是由董事会由我来负责的。最后一项大的业务，或者涉及公司股份的业务，也要我来做。这样杨元庆相当放得开手，我主要还是知情权掌握得比较好。我当时并没有多带人，平常有两个助理到下边参加他们的某级会议，我参加到他们某个等级会议，除此以外杨元庆每个月单独跟我谈一天，大概就这样。公司的事情我都能掌握得很清楚。如果有重要事情，我去公司的时间会长一点，比如像有一年，我去了三次，去了解情况。
问：联想原来是一家本土的公司，收购IBM以后，成为跨国的国际化公司，面对全球化的国际市场，它的战略发生了哪些改变？具体的对策是什么？
答：联想变成一家新的公司以后，制定战略的时候，除了路线以外有九条具体措施，现在主抓三条，我把意思大概讲一下。一是新客户跟老客户到底重视哪块，这个战略里边有；二是笔记本和台式机，联想的产品跟IBM产品把哪个放在什么位置，品牌怎么形成；三是销售的模式以交易型客户为主，还是以关系型客户为主，因为IBM以前走以关系客户为主的路线。大概这三件事情有具体的做法。一共有九条，这是当前最主要抓的三点，具体内容不便说了。