当我们定了这条路线以后，正好2004年底IBM主动找到我们，表示希望跟我们合作，希望我们有并购的考虑。当时我们想的问题是，第一，IBM这是不是圈套，为什么一定要这么做呢？后来谈判当中了解到，这是IBM自己发展中制定的战略。我在1984年办公司的时候，IBM是全球计算机老大，到什么程度？2、3、4名的企业规模加起来大概不到它的70%。它当时800多亿的营业额，硬件软件，从里到外全做，后来他们的战略变成横向的，IBM把芯片CPU放手给英特尔和摩托罗拉去竞争，软件操作系统放给微软做。这个想法今天看起来有点莫名其妙，这对全世界的计算机工业的发展有极大的推动，但是对IBM一点好处都没有。IBM从此以后利润连年下降，到1993年的时候，股价非常不好，利润下降得很厉害。后来IBM干脆营业额也不要，把精力全部集中在做软件和服务，只要最好的那块，这样他们连续卖了几个大板块的业务。
原来IBM的大容量磁盘很赚钱，也做专用打印机和PC，现在把PC事业部都卖了。我们研究以后觉得很合情合理。但是IBM做PC部分是亏损的，凭什么到我们这儿就会赚钱呢？这件事调查以后也很清楚。因为IBM公司本身是高举高打的公司，以做软件赚钱为主，这边穿着西装在有冷气的办公室上班，那边还有一部分业务是炸油条的，穿西装炸油条，这就不协调。它第一件事就是把PC部分卖了。本部的摊销到了下面的事业部费用就很大，PC一部分费用在100亿美元左右，他们整个公司900亿美元的规模，PC部分要占1\/9，利润远远达不到，它是亏损的。他们的毛利也不低，IBM毛利24%，刚才我讲到我们自己还挺得意，中国市场的毛利是14%～15%，这样我们有5%的净利，他们就全都没有了。他们在以前生产PC机，组装一台机器要多少钱？要24美元，我们做一台机器多少钱？4美元。随便举一个例子，他们信息系统是总部提供的，收费多少钱？将近两亿美元，这都是非常高的费用。
我们认为做制造业这行，不管是什么，只要是传统工业中的制造业，那就得像毛巾拧水一样，成本是一把把从毛巾里拧出来的，别想找到全是水的大水桶。我们会从毛巾里拧水，他们有比较高的毛利率，结合起来应该可以。结合到一起以后，还有采购的优势，他们采购CPU可能比我们便宜，我们采购显示器比他们便宜，合到一起大家都选最便宜、性能价格比最好的，这里也能挤出钱来。这就是说IBM虽然不挣钱，但是到我们手里后我们有信心让它挣钱。
并购以后有什么风险呢？有三大类。第一大类主要是员工流失的风险。IBM原来PC部分大概有1万名员工，原来在IBM工作，现在换了主人了，中国人来了，员工愿不愿意为你服务，这是一个问题，这个问题应该讲现在解决得比较好。一个原因就是我们要给IBM员工高层加大愿景。IBM高层员工在IBM工作是受到挤压的，他们主要发展的是软件和服务，他们经常为了工作到客户那儿做敲门砖，他们觉得各方面都比较委屈。有一次开座谈会的时候我听他们谈意见，其中有一个笔记本部研发的负责人说，在IBM干的时候，主要为了吃饭，挣一份工资，今天来到这个公司，我想把自己的本事全施展出来。
另外他们觉得，联想是非常希望国际化的公司，并不严守中国的一套做法，能让他们接受。还有非常重要的一条是，国外员工的待遇都不变，只有涨没有降。这一来骨干员工几乎完全没有流失，当然稳住军心后，我们后来也开始人员调整。到2006年一切稳定以后，我们就要打破一潭死水，先换了CEO，因为他们花很少的钱就能做的东西，非要在最花钱的地方做，这就不行。大家也注意到我们2006年裁了1600多人，同时招进了1000多人。我们跟美国政府很和平地解决了这件事，在做以前很小心地处理了，没有惹出什么麻烦。传言说的美国国务院不买我们的机器，为了报复我们，根本不是一回事。
第二类是市场流失的风险。顾客会怀疑，原来买的是IBM的机器，花这么多钱，现在你们的机器值不值这么多钱？针对这种质疑，我们大概做了几件事。第一个是先把品牌谈好，另外销售人员、采购人员不变，使我们对外接触的接口还是这些人，使顾客还有信任感，这点很重要。另外我们在美国设立总部，本来想设立双总部，后来销售人员坚持认为要给大家一个国际化公司的形象，我们想想不是太违背原则的问题，就把总部设在了纽约，现在移到了华盛顿，因为纽约费用还是太高。IBM和我们同时派出了销售人员，IBM有承诺要稳定客户，所以派了2000人去，当时市场基本稳住了，但只能说没有崩溃，实际上还是受到了蚕食。
大家知道的美国国务院的事情，对美国政府和日本政府都会有一些影响，但是也不见得就完全是坏事。因为这件事发生以后，我们肯定揪着这件事炒作，别的世界性客户不会关心联想，但是跟美国政府之间的事情大家会关心。还有人知道美国政府原来买我们的机器是