你，你不能有意见，我不必跟你沟通，至于结果怎么样，到时候再说。人力资源部门只是负责一些事务性的工作，比如通知各部门主管考核开始的时间，制作和回收表格等。
不过封闭式考核很容易产生偏见，因为部门主管的主观好恶会占很大的比例。如果部门主管公正廉明，考核还是很公正的。
这又牵涉到我们是人治还是法治的问题。我觉得，如果部门主管选得合适，就算是人治也没有什么不好。部门主管很公正，不会利用考核来要挟下属，就算采用封闭式的考核方式，只要结果好也无所谓。
开放式。所谓开放式的考核，即考核者跟被考核者面对面谈一谈，沟通一下，这是比较民主的方式，而且是双向的。甚至先让被考核者进行自我考核，然后再由被考核者来考核，并就两次考核的差异进行探讨，最后得到一个彼此都认同的结果。
在开放式考核中，人力资源部门的作用加大了，主要做一些协调沟通的工作。比如被考核者不同意，而考核者很坚持，人力资源部门就要从中斡旋，对被考核者说：“你们主管不是特别针对你，他对别人也是同样的看法，因为我旁观者清嘛。”这种方式比较适合考核教育程度比较高的人，换句话说，就是那些对自己有清醒的认识，不会无理取闹的人。
最怕的是用开放式的名义来做封闭式的考核，那就是挂羊头卖狗肉，有名无实。
混合式。即一半是封闭的，一半是开放的。人力资源部门要建立个人资料库，询问被考核者最近有什么变化，对企业有什么看法，对人力资源部门有什么看法，然后把资料汇总起来。而部门主管按照自己以及被考核者的意愿，来选用是单向还是双向的方式办理。比如部门主管跟张三沟通时，张三说：“我没有意见，你考好了，我相信你。”那用单向的考核法。跟李四沟通时，李四说：“不行，我有意见，我希望你重视我的意见。”那就用双向的考核法。最后的结果都交由考核委员会讨论，也就是说，部门主管怎么考也不是最后的决定，大家尽可放心。这种方式可以根据企业的成员构成、大家的意愿，还有企业的氛围来选用。
考核权所有者要有正确理念
关于考核权应该归属于谁，也有不同的说法。有的人认为，应该让部门主管来考核决定。因为部门主管跟员工平常接触的机会比较多，可以直接地、连续地、深入地去观察一个员工，了解最透彻，最真实。可是，如果只让部门主管考核并最终决定的话，会存在很大的主观成分。一般来说，一个人如果没有最终决定权，就会小心一些，谨慎一些。如果有最终决定权，自然而然地就会任意妄为，因此就比较容易失于偏颇。
有人认为，由部门主管考核，然后由上级主管审核，能起到制衡作用。这当然很好，但是部门主管跟上级主管意见不一致的时候，怎么办？所以还是应该明确规定，每一个人的意见所占的比重。我不主张部门主管考核之后，上级主管看一下就确定下来，这还是会造成部门主管的偏见。
还有第三种方式，就是先由部门主管执行考核，然后组成一个考核小组，或者考核委员会，由他们来复核，并且当场决定结果。这样的好处是可以补救每个部门宽严不一致的缺失。有的部门比较松，有的部门比较紧，考核小组或者考核委员会可以把各个部门的情况综合比较一下，进行合理的调整，有的地方缩减一点，有的地方放松一点，使得各部门的考核尺度接近一些。
但是，调整的过程是没有办法保密的，传出去以后就会引起很多不良的反应，增加很多困难。所以，考核小组或者委员会最好不要一个一个去查，而是先把整个原则定下来，再来调整每个人的成绩，这样会把后遗症降到最低。对于考绩，每一个主管有不同的理念。第一种理念是“我做的考绩是绝对公平的，好就好，不好就不好，完全不考虑后果”。我无法确定这种人好不好，这种理念正确不正确。但是这种做法最后的结果是在杀人，因为跟了这样的主管，而员工自己的表现不好，就会得到不好的考绩。一年，两年，三年……考绩都不好，员工就会认为算了，反正跟着你永远没有希望，得过且过吧。这个人就“死”掉了。就像打棒球，连续三年考绩不好，就被“三振出局”了。
第二种理念是“我们应该考虑合理的不公平”。所谓合理的不公平，就是说，我做考绩多少有点不公平，但我是为了救人。如果连续三年差评，要看这个人值不值得救。如果不值得救，当然就让他“三振出局”，如果值得救，就把他找来，说：“你这几年考绩都不好，我仔细看了一下，并没有冤枉你，你自己觉得怎么样？”停顿一下，接着说，“不过你这几年还是不断在进步，只是别人进步得快，你进步得慢。我现在给你个机会，你好好表现，把这几件重要的工作在规定的时间内做好，我就给你好评。你也要顾虑我的面子，不能我给你好评，你还是一点表现都没有，那我怎么交代？”