守转入强势进攻。
第一，在娃哈哈的商标所有权投资注册合资公司的问题上，由于国家商标局的明确表态，达能公司已陷入合资企业违法经营的法律危机。
2007年6月7日，国家商标局回函浙江省工商局，明文指出：“杭州娃哈哈集团公司于1996年4月和1997年9月先后向我局提交了《关于请求转让娃哈哈商标的报告》和《关于转让娃哈哈注册商标的报告》，要求将该公司名下的两百多件注册商标转让给合资公司--杭州娃哈哈食品有限公司，但我局根据（1995年颁布的）《企业商标管理若干规定》，均未同意转让。1999年7月，杭州娃哈哈集团公司向我局提交了许可杭州娃哈哈食品有限公司使用其注册商标的许可合同备案申请，我局于同年8月予以备案。”由此为这场争论画上了句号。
这就是说，不管达能对商标局回函有何说辞，由于国家商标局的明确表态，达能公司已陷入商标回转娃哈哈的法律危机。
第二，在娃哈哈商标使用权的归属问题上，由于阴阳合同的违法性质越辩越明，达能公司控告娃哈哈集团商标侵权的基础发生了根本性动摇。
阴阳合同的激烈辩争已持续多日，达能方面的理由是强调阴阳合同中商标使用权的专有属性，认为阴合同与阳合同只是简繁之别，没有内容之差。但是，从我们看到的所有证据表明，达能有公开违反我国法律的故意。
在签署合同的目的上，为了规避商标局的商标管理，绕开当时商标管理的备案制度，达能在董事会上规定了合同的基本原则。
在签署合同的时效上，阴合同还与商标法中的年限规定直接违背，将使用年限签为50年。而商标法明文规定，商标注册的有效期为10年，商标许可使用合同的有效期也只能是10年。
因此，这份“变相转让的合同”，最后被仲裁庭与法庭先后否定了。
第三，在娃哈哈集团是否同业竞争问题上，由于宗庆后举证证明了非合资企业经营行为的关联交易定性，达能公司的攻势被颠覆性瓦解。
娃哈哈集团法律反击战中最有戏剧性的，是将完全处于法律劣势的非合资企业同业竞争行为重新进行了合规合法的定位，有理有据地论证了它们不过是贴牌加工的关联交易，而且被达能在其官方年报中完整披露，不是什么“同业竞争”。
在我们看来，娃哈哈从来就不是单一合资的娃哈哈。1996年是五家合资五家独立；2005年，独立娃哈哈发展到27家时被达能正式认可；最后成立的十几家独立企业，每年都按关联交易在披露，并由国际会计师事务所严格审计，因此并无“违约”可谈。
因此，达能在中国法院和国际仲裁中都以失败告终。
第四，在达能公司是否竞业禁止和同业竞争问题上，由于各地合资企业小股东的群起诉讼，达能在中国的生存方式很可能全线崩溃。
达能在中国饮品行业多品牌并购是其一贯的战略方针。为此，它在与各合资方签订合同时十分注意规避麻烦，严格掌握单方约束合作方的契约条款，并为自己设置显失公平的法律陷阱而扬扬自得。
但是，自从2007年6月中旬和君创业咨询公司以光明乳业小股东名义控告达能之后，达能公司的同业竞争与利益冲突的问题开始暴露其法律软肋。不久，达能各家合资公司中的各方小股东一拥而上，相继起诉达能。这次群起诉讼的浪潮，从针对达能董事个人的竞业禁止开始，到我们以娃哈哈工会的名义代位诉讼为止，还查封了达能的股权，最后把达能逼上了谈判桌。
在这里，恰恰是达能在双方争端开始时肆意挥舞的“法律契约之剑”，在宗庆后娃哈哈方面组织系统法律反击之后，变成了达能自己头上的一柄悬刃。从2007年至今，达娃之争在法律诉讼上呈现出娃哈哈屡战屡胜、达能屡战屡败的整体态势，让人始料未及。
第三仗：文化战娃哈哈优势尽显。
娃哈哈在法律上节节胜利之后，达能打出了管理文化牌，在斯德哥尔摩仲裁中指责宗庆后个人化管理，甚至攻击娃哈哈搞个人崇拜，要求撤换300名高管。为此，我们到娃哈哈做了深入调研，得出了如下结论：
娃哈哈有着独具中国特色的社会主义优秀企业文化，其文化的六大特点形成了其异于他人的突出竞争力。
在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是因为宗庆后总经理本人确有超常的智慧与悟性，又能与企业骨干团队充分地交流沟通，使公司始终能够遵循科学发展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度发展，全体员工对公司充满信赖。
在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工凝聚力极强，是因为宗庆后和企业领导层以人为本，靠平等待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司充满认同。
在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是因为宗庆后始终倡导效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团