化的服务和现代化的管理，中远修船已经成为世界知名航运公司和海洋石油服务供应商首选合作伙伴。
中远集团国际化的三轮铺垫
说到中远修船的传奇发展，就不得不提一下整个中远集团的战略再造。早在1994年，中远集团就是我们和君创业的咨询服务对象。我们的第一轮服务涉及该集团的“条块重组”问题。
中远集团是政府垄断性的超大型远洋运输企业。中国的水上航运业均由交通部管辖，大体上三分天下：近海运输归中国海运（集团）总公司，长江内河运输归长江水运股份有限公司，国际远洋运输归中远集团，而三者中最大的一家就是中远集团。该集团原有的海运产业分布格局被称为“广大上青天”。即以广州、大连、上海、青岛、天津五大港口的“块块经营”为主导，五大板块“小而全”地彼此竞争，每个港区板块船型雷同，集装箱船、油船、散货船、杂货船一应俱全，彼此间拉生意抢客户，打得不亦乐乎。“南方谈话”之后，中国第二次开放，推动外国公司相继进入，像马士基、美国总统轮船公司等一大批外企进军中国，对中远集团形成巨大压力。
中远集团是一家国际化程度极高的企业，在全球范围内有几千名外籍员工，经营着世界各国的几十条航线。面对90年代初中期的竞争格局，中远集团决定进行产业布局的全面调整，把每个港口板块都变成后勤基地，把所有的船只按功能归并整合，建立了四个专业化的公司：集装箱船整合到上海公司，杂货船整合到广州公司，散货船整合到天津公司，油轮整合到大连公司，等等。在这一过程中，中运集团的齐宏找我们帮助定出战略思维，并对中高层进行整体培训，使之顺利完成走向国际化的第一次突破。
主业整合之后立即面临的，是多元化扩张发展与资本运营问题，即怎样将产业整合与资本运作结合起来，由此构成中远集团的第二次突破。在1996年到1997年间，由当时的中远资本运营部担负起了该项任务。该部门先是把当时的上市公司众诚实业买下，然后将中远集团优质的房地产资产注入，变成中远置业。当时大部分上市公司重组往往是投机性的骗人把戏，而中远置业则注入了真正的优质资产，遂导致该上市企业重组后连续暴涨，股价飞升数倍。获得经验之后，中远集团资本运营部又请我们做顾问，并在我们的引荐与参谋下开始着手整合其他产业，对有的进行托管，有的股权进入，然后将梳理过的资产有选择地打包装入，以推进资本市场为龙头的产业重组。
这两轮整合看似闲笔，但却对最后一轮由我们参与设计的修船产业整合做好了必要的前期铺垫。没有这两轮的整合与突破，最后的精彩一笔也将难以挥就。
值得一提的是，在我们和君创业第三次介入中远集团之前，另有一家中央级的经济研究机构也被中远集团请来做系统全面的战略顾问咨询，该机构在1999年经过一段时间的系统了解研究，给中远集团制定了一套新的产业定向战略，认为中远集团必须完成进一步的产业聚焦，发展三大支柱产业：一是大型远洋运输的海洋主业，必须着力发展；二是与此相关却更有产业前景的物流业，将物流配送业与中远集团原有的海运优势密切结合，形成独特优势；三是在此基础上进一步延伸的信息络业，而当时络热方兴未艾、产业热度极高，中远集团恰恰铺设了全国性的内部络系统，且长于自身的信息络建设与运营。待物流体系与络体系双双建成并发展到位，形成“天”（络）与“地”（物流）的立体化协同，从而促进远洋运输产业得以提升与转型。
这个看起来十分漂亮的战略方案，却让当时的中远工业公司慌了手脚。因为整个中远集团的工业，被上述战略列入裁撤范围。中远工业公司的总经理是王晓东，一个非常温和友善的职业经理人。第一次见面，他就非常坦率地告诉我，中远工业公司门下十几支产业，目前面临的是灭顶之灾，希望我们介入咨询，研究整个公司怎样关门收摊。
我在与王晓东确定咨询内容时提出，中远集团这样的贵族型企业是不能做“关门收摊”咨询的，一定要寻找一支产业，能够在中远工业公司中脱颖而出，最终被总部确认为支柱产业，才能稳定人心，按明确的标准抓大放小，逐步收缩多元产业。
中远集团分管工业公司的副总李建宏，是一位极有战略眼光和政治智慧的企业家。他原本是中远集团收购的南通修船厂的老总，原属于中远船运体系之外的职业经理人，但很快融入了中远集团文化，并成为一个金融素质很高的金融型企业家。李建宏悟性极高，与他谈话很有乐趣，非常容易碰出火花，并能互相达成默契。因为他与修船业的渊源，我们的注意力马上聚焦到了南通的修船产业。
国内修船业：鸡肋乎，金牛乎
中远集团的修船产业确实乏善可陈。虽说每年还有几千万的利润，但主要集中在南通一点。大连船厂不仅亏损，而且负债很重。广州的老厂设备老化、技术陈旧。整个公司多以换船板、刷油漆的劳动密集型简单工作为主，附加价值低，技术含量差，人员负担重