基于这一理念，我们又在研究北汽福田与美国博龙资本在皮卡与大客车领域的合作前景。因为博龙资本控股的克莱斯勒公司的皮卡在美国独领风骚，北汽福田可以在皮卡方面再造一个全球的制造中心，将福田的轻型卡车和SUV等系列车型推入国际化的轨道。同样道理，博龙资本不仅控股克莱斯勒的85%，而且100%持有美国最大的大客车公司，北汽福田完全可以在这一领域与博龙资本全面合作。
博龙资本是一家很有产业偏好的产业基金，其主席是美国前副总统奎尔。公司投资每一产业都有大批业内著名企业家、CEO参与，是一个半投资基金、半猎头公司的混合体。为此，我们认为北汽福田与它合作，可以实现当年仰融的梦想，打造国际金融能力+国际产业品牌+中国制造能力+交融企业文化+最近全球市场的全能型全新跨国公司。
在我眼里，博龙资本手中的两个巨头，都是处在全球竞争边缘化的公司，其未来战略提升的方向，应该是走一条与后起国家领袖企业互补再造的道路。
借势而为
北汽福田的王金玉是一个“借势而为”的高手。创业之初，他借北汽摩之势从山东小县杀入京城，借百家企业造福田的入股之势完成首次战略升级，又借企业上市之势杀入资本市场。一借而再借之中，又加进了自己的战略思维，整合了内外能力，用惊人的速度完成了企业的成功转型。此乃王金玉和北汽福田在中国企业发展中别具一格的另类独创。
在公司国际化接轨的进程中，王金玉的借势之策再显神威。北汽福田首先借康明斯合资之势提升轻卡竞争位势，并力图借康明斯络之势走向全球经营。目前，又在借奔驰合资之势再造欧曼的全球品牌位势，借奔驰技术和发动机合作全面提升产品价值，借奔驰投资之势建立全球销售和服务络，借奔驰人才之势广泛聚集全球人才。而后，更是借人才汇聚之势，让自己一路站在世界汽车业发展的潮头浪尖。
“借势而为”与“顺势而行”的区别在于，借势而为更多地强调了资源与能力的借用与结合，更多地突出了自身的主观作用。如果说中远修船起步之时，还有一定的“无为”色彩，那么，北汽福田在应时借势之外更善顺势借力，也显得更加自觉、更加主动、更加有为。这一特征，在发展到今天的中远修船身上，也同样十分突出了。
到2010年，北汽福田销售量超过68万辆，继续居全球商用车第一位；公司营业总收入为53492亿元，同比增1930%；营业利润174亿元，福田汽车品牌价值达38872亿元；公司高端产品比重上升，发展势头强劲。
在北汽福田的自身发展中，王金玉最突出也最可贵的一点，便是尽管企业曾经弱小、曾经落后，但永远追求卓越，在创造一流上下工夫的初衷不改不变。北汽福田三次大规模战略提升，都是靠追求企业卓越这样的长久动力下实施并最终完成。
第一次是创出第三代农用车概念，把原来低端农用车提升到“汽车的技术、农用车的成本”的水准，目标的卓越达到了效果的卓越，把传统农用车提升到完全脱胎换骨的高度。
第二次是大规模战略转型，也是将农民需求和已经打开的市场渠道做全面延伸，在农用车技术基础上，向包括拖拉机、联合收割机在内的农用机械延伸，同时在新型卡车方面取得重要技术和品牌功效，以此打入城乡结合部这一独特的市场节点，为发展中型卡车、重型卡车以及商用车系列打基础。这两大卓越性目标都是全面瞄准中国第一甚至世界第一，后来都被实现了。
第三次提升围绕与奔驰的合资展开。福田下工夫与奔驰全方位合作，并创造了中国汽车业在合资操作上的一次全面突破。
“好风凭借力，送我上青云。”在追求卓越的三大过程中，北汽福田最让人称道的经验，就是卓越目标一定由卓越人才来实践，三大转型提升都伴随有聚合与发掘卓越人才的大动作，最大限度地通过人力资源的能量开发，聚合来最好人才。第一次向农用车转换时，在国内国际都很难找到农用车领域的专门人才，但他采用百家企业造福田的办法，把最好的销售公司、最好的零部件公司统统吸纳进来做股东，让员工向股东学习大量更好的技术、营销和管理等经验；第二次是在全国招了三四千名很出色的骨干员工，借此把原国有企业中的溢出人才聚拢进来；第三次与奔驰合资后开始在全球扩张，在包括印度、俄罗斯等十个国家和地区开设子公司，把卓越人才的水准提升到国际化的高度。做到这一点固然不易，但优秀企业家王金玉，却做得非常出色，非常成功。
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中远修船： 企业家与大势判断力
中远修船组建于2001年6月，是中国远洋运输（集团）公司（以下简称“中远集团”）旗下以大型船舶和海洋工程建造、改装及修理为主业，融船舶配套为一体的大型企业集团。它在大连、舟山、南通、上海、连云港等地拥有多家国内领先并在国际上享有较高知名度的大型船舶企业及多家船舶配套企业。基于专业