“强势融合”。国内外资源的联想控股有限公司（以下简称“联想”）。联想的故事人所共知，从收购兼并IBM的PC事业部，到创办国际化的产业投资基金，联想迅速与国际型大公司接轨融合，并开始主导全球化的市场竞争。
总之，据我多年的一线操作和近距离观察，中国的跨国公司确实已到了破土即出的状态。未来30年，将是中国企业创造本土化跨国公司的30年。
很多人都觉得我的判断太早也太乐观，对此持强烈的将信将疑的态度。“中国企业的跨国困境”、“中国土壤培育不出跨国公司”的说法也颇有市场。但以上四个案例，恰恰可以佐证我的观点，它们就是中国最有希望成为跨国公司的几个领袖型企业，我把它们称为“跨国公司胚子”。
这样的“胚子”其实还有很多，并不止此四家。最有意思的是一位跨国公司中国区的老总，先后在北电、摩托罗拉等高层任职，后又到一家跨国公司任中国区总经理，当时，我们中国一家大企业跟他谈判，谈到后来他干脆跳槽出来了，跨国公司中国区总经理都不干了！他说，他干了那么多家跨国公司，每次都在中国看到同一个过程：先是一个外国大公司独家进来，然后一大群外国公司都杀进来折腾，再过一段时间就让中国的公司弄明白了，冒出来华为、大唐等“青出于蓝而胜于蓝”的中国公司，甚至打得跨国公司都没脾气。最后，则是中国公司开始踌躇满志地进军世界。他先后做过多种产品、产业，几乎回回都是这种结果。他认为，国外跨国公司已不再适应这个时代，外国这些大公司迟早会败在中国企业手下。在他身上我真的体会到什么叫“识时务者为俊杰”。
在中国，不仅制造业如此，金融业也是如此。现如今中国经济中最大的潮流之一，就是全球大基金的管理人，在形成个人的品牌信用之后，一旦国家金融政策进一步放开，一旦过剩的人民币大量流向本土的产业基金和风投基金，他们一定会纷纷“跳槽”搞人民币基金，投资中国产业，分享中国的成长红利。与全球的金融家一样，他们知道目前世界经济中真正的大机会很多都在中国。
这便是中国跨国公司未来必成气候的真正背景。
和君创业近十年来的努力焦点，是一直在持之以恒地寻找“企业领袖苗子”，并力图通过我们的全方位服务，让这些苗子有机会发育成长为真正的领袖，真正的未来跨国公司。这是我们的一贯志向与既定目标。古话说：取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。立意高远，才能纵横天下，才能扬威国际。这正是我前面所提到过的“中国经济崛起与中国本土跨国公司的崛起直接相关”的理论，即“跨国公司坐标转换理论”的实践表现。
总之，中国经济崛起的最高境界，是企业的国际接轨，而这一接轨的重要前提，要从领袖企业胚子开始。“寻找领袖型企业”，“寻找跨国公司胚子”，为它们服务，让它们不断扩展自身的全球视野，也让它们把自己的竞争优势，在国际化竞争中充分发挥出来。
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北汽福田：企业家与追求卓越力
北汽福田的“老三大步”
北汽福田的发展分三个阶段。
第一阶段是农用车产业战略升级，把第一代拖拉机扣壳子和第二代拼装简易农用车的产品，提高到用汽车的标准技术制造的低成本农用车，即“第三代农用车”的战略升级。这次战略提升分三大步跳跃：第一步是与北京汽车摩托车公司（就是当年郑焕明二次创业而来的企业，以下简称“北汽摩”）联合，拿到汽车技术与汽车生产线，解决了产品的设计与制造问题；第二步是百家企业造福田，由全国几十家配套厂与几十家销售公司入股，打通了企业的采购与销售环节；第三步是企业上市融资，打通了资本市场，取得了公司继续发展十分短缺的资金，这就是北汽福田最常说的光辉历史--老三大步。
1998年，北汽福田的总经理王金玉与常务副总张希勇来访，请我们做咨询顾问，研究下一个10年的战略发展问题。我们在这两位老板的领导下，上承老三大步之势，下推新三大步的战略规划：第一步将农用车转化为轻型卡车，进军城乡结合部，满足城市小型卡车需求和农村卡车、轿车两用车的需求；第二步向农机具、拖拉机、三轮农用车扩展，满足农村市场的全面需求；第三步提升为一流的综合汽车公司，从中型卡车与面包车入手，向大客车、重型卡车不断升级，为进入轿车行业奠定基础。当时，我们预测到2006年，北汽福田将靠新三大步战略达到销售收入260亿元。
当时，公司内部和汽车行业的多数人对这一战略并不认同，觉得无法相信会实现这样的战略。但是，王金玉是一个很有远见的企业家，表面看沉稳内向、不善言辞，但内心深处不仅涌动着无数的战略构思，而且擅长以精细化分析使其落地。我们制定出新三大步战略之后，他就四处招揽人才，公司搬迁进京，全国收购兼并。2007年，公司汽车产业营业收入达279亿元，同比增长405%；营业利润446亿元，同比增长