中国的国际化对接当然还有艰难的路要走。应对入世压力，得到最大收益只是第一步，而乐观向上的心态则是我们克服前行障碍的有力支撑。消极悲观是没有出路的。
我选了两个案例研究这一历史时期。
新疆中基实业股份有限公司（以下简称“新中基”）是一家番茄酱生产与加工企业。2000年我们进场咨询时，它还是一个小外贸公司重组而来的新手，天天在研究入世以后怎么培育核心竞争力的问题。但是，短短几年间，新中基在全球的地位如日中天，无人可比。目前，公司的规模已达50万吨加工能力，居全球第一。
中国对外贸易运输（集团）总公司（以下简称“中外运”）是一家以外贸运输为主业的大型物流服务公司。1997年，我们为它做咨询顾问，强烈地感受到他们因与全球市场接轨而产生的危机意识，“入世危机”是全公司最常用的词汇。1998年，中外运制定了自己的物流产业发展战略，提出10年达到100亿元的收入目标，许多人对此半信半疑；而到了2006年，公司收入已突破460亿元；2009年，中外运与中国长江航运集团合并重组，改名为中国外运长航集团有限公司；2010年，中国外运长航集团的营业收入为94651亿元，截至2010年年底，资产总额为116554亿元。
以上两个案例，都是入世冲击波的产物，是在入世压力与挑战面前崛起的本土大公司的故事。从1999年到2005年，中国企业的入市危机感迅速转化为入世机会观，从被动性地接受入世，到迎来几年之后产业大发展、国内市场与国际市场的成功接轨。
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新中基：企业家与自我提升力
新中基的崛起
新疆的番茄种植产业具有得天独厚的自然条件优势，所以新疆地区有大量农民种植番茄，并且出现了数百家番茄酱加工企业和贸易企业。20世纪80年代以前，世界番茄酱加工企业绝大多数在欧美地区，但由于番茄的种植、加工成本过高，欧美番茄酱生产企业从80年代开始纷纷外移。当时的外移趋势是聚焦到与新疆同一纬度的土耳其，整个产业布局处于大变动之中。
在此期间，揭开“红色产业”整合序幕的是新疆德隆。在新疆维吾尔自治区政府的扶植下，新疆德隆开启了红色产业系统化产业重组的历程。首先，新疆德隆收购了新疆屯河投资股份有限公司，并以这家上市公司为核心，全面进军红色产业--收购兼并新疆混乱竞争的中小型番茄酱加工企业，整合起7万吨的生产能力。当时，中国番茄酱出口只有5万吨，7万吨能力无疑形成了“中国最大”的概念。在整合完成后，新疆德隆向两极扩张，一极开拓全球市场，另一极推动自治区政府组织农民进行科学化种植和规模化管理，把番茄的种植基地紧紧抓在手里。两极共同运作的直接结果就是刺激了新疆屯河的股票不断升值。随后，新疆屯河通过股市募资，全面更新设备，投资建设了22万吨产量的大型现代化工厂。在技术水平、能力和规模效益方面，远远超过了土耳其，成为具有明显后发优势的大型番茄酱企业。
尽管如此，新疆屯河也只是整合了新疆地区番茄酱的半壁江山。因为新疆的行政体系颇为特别，生产建设兵团属于中国计划单列的副省级单位，自行管理内部行政、司法事务，受中国中央政府和新疆维吾尔自治区政府双重领导。大批兵团下属师、团一级也建立众多番茄酱加工企业，并有兵团所属的大量农民种植的番茄基地。因此，新疆屯河完成整合后，难免又面临着新一轮的竞争压力。盲目杀价竞争的局面并未根本扭转。这使新疆屯河在大规模投资后，面对着巨额亏损的压力。所以怎样把建设兵团的番茄酱产业整合到位，形成大公司规范竞争的格局，就成了企业市场生存的前提问题。
新中基是一家以番茄酱贸易起家的公司，在与独联体和俄罗斯的贸易中，完成了原始积累。以此为基础，新中基从建设兵团获得了上市指标，把兵团所属的多家番茄酱企业打包重组，并整合了许多无关的企业，实现了上市融资。
新中基的创业者是刘一，一个看似随意、潇洒，实际却极具商业天赋和经营智慧的老板。第一次见他是在1999年，我们谈论的热题是他的老本行--外贸，研究入世之后中国与欧美、与独联体、与发展中国家的贸易格局是否会有变化。这时，新疆德隆的战略思路已经成形，新疆屯河要借助入世进军全球，用中国制造的番茄酱征服世界。为此，我们以极其乐观的态度宣传新疆德隆经验，认为入世对这一产业利大于弊。刘一在受到思想启发时，憨厚的笑容中会瞬间迸发出强烈的激情，其天赋和智慧也随即展露，给人很大的交谈成就感。那次谈话促成了我们一单成交最快、金额最高、到款最快的咨询项目。三天后我们就飞往新疆进行诊断了。
10年之后再看新中基，它已是一家以番茄原酱为基础，以番茄制品深加工为重要业务，集番茄种植、生产、加工、贸易、科研开发为一体的国家农业产业化龙头企业。从2000年到2005