年，新中基公司在番茄产业上累计投入了29亿元，拥有优质番茄原料基地50万亩，公司番茄制品综合生产能力达到605万吨的规模，建成现代化番茄加工厂18座，引进世界先进生产线49条，位居世界同行业第二位。
新中基的战略定位
在我们进入这家公司之时，它已经是一个多元产业体系，包括农业种植、农产品加工、葡萄酒生产等多种产业，但企业的核心战略方向并不突出，因此怎样选择产品和聚焦产业，就成为新中基面临的重要难题。
但是，到新中基考察和诊断后，我们对问题的看法发生了重大变化。我与刘一在向兵团分管农业生产资料和金融的领导汇报时，提出由新中基重组兵团的农业保险公司，设计农业产业化的特殊险种，吸收国外农业产业化的合理因素，创造兵团独有的农业产业化模式，为全国农业的深化改革铺路的方案。我们的汇报，得到了兵团领导的高度评价。
基于上述思想，我们提出聚焦红色产业，建立新疆的红色产业秩序，为入世以后的全球扩张奠定基础的战略。具体的战略构思是：
第一，学习与提升战略。在新疆德隆整合红色产业的基础上，学习新疆屯河并超越新疆屯河，形成新中基的红色产业扩张模式。为此，我们与刘一一起设计了新中基的种植、收购、加工、物流、销售的管理流程，并对全球的销售战略做了很多探索。
第二，协作与重组战略。当时，新疆屯河的番茄酱产业已成规模，新疆德隆正收购汇源果汁，向深加工领域进军。为此，我们设计了新中基与新疆德隆两大公司统领红色产业的三条道路。一是协同竞争，双方按全球大公司竞争规则行事，互守价格准则，划分势力范围，避免恶性竞争。二是重组产业链，形成上下游协作关系。由新中基全面接盘番茄原酱产业，与新疆屯河形成上下游关系。三是互换产业经营，由新疆德隆重组棉花产业与制糖产业，双方互换产业，各自聚焦各自产业，形成作物带垄断协同的农业产业化格局。
第三，延伸与复制战略。我们认为红色产业的成功，将为新中基打开进军全疆其他农产品开发的大门。为此，我们围绕未来新中基的产业延伸领域进行了十分广泛的研究，涉及制糖、棉花、蓖麻、乳品、马牛羊养殖等。同时，我们还研究农业产业化模式的复制方法，为新中基设计新产业的进入之路。
在全面分析了新中基的战略发展方向之后，我们又进一步研究了新中基的战略执行力。我们认为新中基作为一家外贸起家的公司，整个团队具有明显的商人特征。而中国的外贸模式不是真正商业流通能力的建设，而是一种中间人运作的掮客模式。它不像日本综合商社那样具有分销能力和市场终端能力，而仅仅局限于居间买卖。这就使得新中基内部做买卖当中间商的风气很盛，商业渠道、产业化运营能力和战略思维都非常弱。于是，我们提出新中基从商人型管理团队向上走，提升战略思维和金融思维，培养一批战略家与金融家；向下走，要提升经营者的系统管理思维，形成企业家的能力，培养一批专业化的职业经理人，把企业的各种功能运作到位。“正确的路线确定以后，干部就是决定的因素。”为此，我们在人力资源规划领域里对新中基做了很重要的咨询，给它提出了一个人力资源的提升方案，希望它用大公司的产业文化去提升和吸引人才，分几个步骤来提升公司战略执行力，最终达到与国际市场接轨。
新中基的战略转型
在战略发展上，新中基迅速把做不成气候的多元产业全部淘汰和出售掉，并且在新疆德隆出现资金危机后，吸收了大批新疆屯河的人才。至此，公司把资源全部聚焦在番茄酱产业，进行了全方位的规模扩张，取得了惊人的效果。
第一，新中基在处理完一批多元化产业后，聚焦到了番茄酱产业。在起步期里，我们推动新中基与新疆屯河进行了大量的沟通和协商，从而避免了双方的盲目竞争，给后起的新中基开拓了较为宽松的扩张空间，使新疆番茄酱产业实现了良性的互动发展。
第二，根据对整个番茄酱产业的研究，新中基首先运用体制优势，把兵团的农户用准军事化方式进行组织，形成了完整的产业化链条。同时，新中基在设备设计和领先方面超越了新疆屯河。随着新中基的规模扩张，国外最好的设备厂商开始提供各种卖方贷款，使得公司扩张过程中的资金周转压力全部外移。另外，公司团队大多是做外贸出身，具有国际化视野，他们又运用人才优势，在国际营销方面取得了长足进展。
第三，新中基原来是一家偏重独联体外贸的公司，2001年以后，该公司抓住中国入世的机会，全面进军欧美市场。特别是在与国外大食品公司合作方面，重视OEM外包服务，为大公司提供番茄原酱，拆迁大公司的上游产能，扩大自身规模。目前，该公司产销量已达60万吨，成为全球第二大番茄原酱生产企业。
第四，2006年以后，新中基开始全面向深加工进军，它收购了法国的普罗旺斯公司，并与美国品牌合资重组，聚集了法国、美国的深