外部原因之一，西安国旅的改制发生于经济过热时期，是一种企业家萌生出的自发冲动。因此，在当时的环境下不可能彻底。
外部原因之二，从1994年到2007年，西安国旅并不是亏损严重的衰退企业，其生存空间很大，因此，继续完成改制的压力并不突出。
但更根本的原因，还是张小可的能量转移到了陕西旅游集团，从而影响了改制进程。如果当年他的选择不是当局长，不是梦想靠行政整合组建大型旅游公司，西安国旅一定会马上完成改制，并创造出旅行社企业战略提升的奇迹。
张小可是一个很有战略眼光的企业家，他在西安国旅聚合的产业资源十分丰厚，其团队能力又十分强大。如果他选择引入国旅股权，并上市融资5亿～10亿元，这家公司将成为旅游行业的一匹巨大黑马。
这个案例体现的是企业家与顺势改革找机会的关系。根据熊彼特的创新理论，“企业家才能”往往是企业创新与财富创造的最核心要素和最稀缺资源，如何发掘、保护和调动这一要素和资源，往往是企业兴衰以及经济升降的要害环节。实践已经反反复复地告诉我们，在市场经济逻辑中，责、权、利应是对等匹配的，创造性付出应得的是创造性收益，可称之为“企业家剩余”，在中国则更多地体现在股权改制的事后认可方面。否则，“企业家资源”的流失或衰败，就会经常发生。而责、权、利三者间维系维衡，会带出怎样的精良商绩，早在200年前的商界奇才郑观应那里，就有过精到的论证。
西安国旅的MBO是优势国企改制的开先河者。在“优质国企、优秀企业家团队、企业股权改制”这企业力学的三角支撑中，根基性的要素在企业家团队作用这一项。没有这一项，靠垄断、靠政策优惠、靠资源独占搞MBO，难保不会“侵吞”。但有了这一项却又不实施MBO，乃是社会财富，特别是优质生产力的损毁与流失。但是，中国的改革有强烈的机会色彩，顺势改革一路畅通，时机不对则劳而无功。
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苏州格雷公司：企业家与强势转型扩机会
格雷电动工具（苏州）有限公司（以下简称“苏州格雷”）始建于1994年，从四名员工和一套公寓起步，从单纯外贸到来料加工，从OEM到技术创新和品牌战略，公司由小到大，由弱到强。
90年代中后期，原国有外贸企业的一批业务员，下海承包国有外贸公司的苏州分公司，并且很快完成了原始积累。在外贸资格对民营企业放开后，他们很快创办了自己的外贸公司，完成了企业的再造式改制。
在完成改制后，苏州格雷开始制定电动工具的外贸经营战略。首先，他们在浙江永康地区扶植中小型民营制造工厂，选择一两个电动工具品种大规模批量订购，用规模经济降低成本，并将这些低成本商品打入欧、美、日等发达国家，迅速扩大全球市场份额，把原有的高成本国有制造业挤出国际市场。
随着这种经营模式的成熟，苏州格雷探索出自己的独特发展道路，并在永康地区一个产品又一个产品地去扶植一家又一家的专业制造厂家，把乡镇民营企业的制造能力提升到极限，形成了自己的扩张能力和制造能力，很快达到了十几亿元的经营规模，成为电动工具制造业独树一帜的一匹黑马。正是在这民营企业的黑马群起之中，城市国有制造能力衰退了，乡镇民营企业与民营外贸公司崛起了，中国也悄然变成了全球的加工厂。
苏州格雷的老板高振东是一个英语流利、视野开阔、精于管理、做事理性的民营企业家。他待人十分平和，但内里却一身傲骨，属志存高远一类的企业家。他可以说是我的一位老师，带我走进了这个产业，让我了解了工具行业的各类民营企业家，给我展示了欧、美、日发达国家电动工具产业的创新趋势。我从他那里学到很多东西。与他讨论问题很有挑战性，也很有广度和深度，一不小心就会在争论中处于极其被动的境地。
企业竞争的格局与瓶颈
我们在做苏州格雷的顾问时，已经为新疆德隆（集团）有限责任公司（以下简称“新疆德隆”）咨询多年。新疆德隆下属的沈阳合金股份有限公司是电动工具产业的三大公司之一，这三强并存的局面，反映了我国竞争性行业国退民进的三种模本。
苏州格雷是国企外贸人才下海创业的典范，它靠自身能力扶植浙江永康地区产业群落，形成了贸易导向的民营大公司。
新疆德隆靠金融力量和民营机制将八家国有工具企业通收门下，并开始收购美国著名品牌的割草机公司，力图打造国际产业链，整合全球电动工具和家庭工具市场。
江苏常州市的金鼎电动工具集团有限公司（以下简称“常州金鼎”），是中国最大的电动工具制造厂。公司由一家乡镇集体企业通过经营者MBO摘“红帽子”而来，是当年“苏南模式”的典范，靠成本竞争优势打入了国际市场。该公司完成改制后，有着参与产业重组的强大动力，希望在重组中解决国际竞争的战略问题。
三家企业是整个电动