工具产业的全景写照，国退民进在这个领域渐进完成，形成了百分之百的民营天下。从这一意义上讲，90年代的整整10年，就是中国社会基础逐步质变的10年。特别是在90年代中后期，这一改制进程大大加快，形成了国退民进的改革大起之潮。
但是，三家企业也各有问题，格雷没有稳定的制造基地，德隆没有丰厚的经营利润，常州金鼎则没有市场和品牌功能。因此，怎样打造国际化的大公司，是三方都在追求的市场目标。
苏州格雷的三条道路
苏州格雷的战略定位，有三个方向可选：一是走品牌化路线，二是走产业化路线，三是走整合化路线。这三条路线，集中反映了城市国有制造业转移到民营企业后，产业提升的主要方式。
所谓品牌化路线，是苏州格雷现有经营模式的升级。浙江永康是我国电动工具产业聚集地，几千家相同与相关企业在此汇集，形成了专业化分工很细的产业集群。高振东的商业模式十分接近国外跨国公司，是靠外贸的市场能力拿到订单并在永康地区加工订货，用低成本的制造力竞争全球市场，打败原有的城市国有企业。这时，苏州格雷开始在欧洲市场探索品牌升级之路，与各国连锁商业合作，开发优质产品，打造自己的中高端品牌，并继续采用OEM形式运作。
高振东对这一路线轻车熟路，但在企业上市时很容易给人皮包公司之感，苏州格雷迫切希望走出空壳贸易公司的概念。
所谓产业化路线，是由苏州格雷重组整合常州金鼎--中国最大的电动工具制造厂。这家工厂靠成本优势打开了国际市场，形成十几亿元的销售收入，居于中国电动工具制造业的规模之首。但是，常州金鼎是一家从“红帽子”企业改制而来的乡镇企业，内部产权分配关系还没有理顺，老板想借苏州格雷之力深化改制，与苏州格雷重组后一起上市。
所谓整合化路线，是新疆德隆旗下的上市公司--沈阳合金股份有限公司，希望与苏州格雷重组，提出重组后由高振东主掌新疆德隆的全部电动工具产业。
中国的电动工具产业原来由一批国有企业经营，它们在经济紧缩的大势下都难以为继。为此，新疆德隆四面出击，收购了八家国有工厂，电动工具企业几乎全行业完成了国退民进。新疆德隆的唐万新在完成上述并购后，又将八个工厂重组进上市公司，并开始收购美国排名前三的割草机公司，想把电动工具的品牌和销售嫁接到美国大公司之上。为此，我把高振东介绍给唐万新之后，唐表示新疆德隆希望与苏州格雷重组，完成重组后由高总主掌一切。
整合化的路线我们最为热心。1999年和2000年的新疆德隆处于产业整合的鼎盛时期，我们最大的梦想，是把三方企业大重组，装入一个上市公司，共同去完成对国际大品牌公司的收购，再造一个中国电动工具产业的“博世”。
这个方案最大的障碍是三强并存：新疆德隆拥有一个上市公司和八家原来的国有工厂；苏州格雷拥有全球贸易和市场终端并影响着永康地区的制造企业；而常州金鼎又是中国制造业的最大工厂。三强重组一定具有巨大的产业爆发力，但三强重组也存在巨大的文化障碍。
在我们的构想里，苏州格雷收购常州金鼎是第一步，新疆德隆收购美国的割草机公司是第二步，两方在第三步要么大重组合并，要么战略联盟瓜分全球市场。
成长历程
产业化路线对电动工具行业会有极大震撼，而且对苏州格雷上市融资意义重大。我们参与了苏州格雷的收购兼并谈判，研究重组价格和交易模式，设计工贸两大块合并后的整合方案。但是，高振东在永康拥有多家稳定的协作工厂，他对制造业的价值始终看得很低，总不肯贸然花重金介入这场收购。
整合化路线对高总很有刺激力，但他对新疆德隆旗下的国有企业成见很深，并不看好。他一直在等待新疆德隆收购美国公司的结果，希望在一个国际化大公司的平台上探讨合作问题。然而，令人遗憾的是，新疆德隆刚刚完成美国公司的收购，就出现了危机。
由于前两个方案尚不成熟，我们在品牌化的路线下，设计过买壳上市的融资方案。这一时期，我国上市公司还没有开始股权分置的政策，上市公司法人股还不能流通。因此，和君创业一直在主张企业关注法人股投资，为全流通做好准备。然而，这时的中国股市又处于低谷，苏州格雷上市一直在等待机会。
后来，苏州格雷改名为宝时得机械（中国）有限公司（以下简称“宝时得”），是一家集电动工具研发、制造、营销于一体的现代企业，公司产品包括无绳类、枪钻类、刀锯类、角磨类、木工类、花园类电动工具产品，涉及专业、高端、中高端、中端和低端各产品类别，产品全部出口海外。目前，宝时得已发展成为一家在世界电动工具界占有重要地位并享有较高声誉的专业化集团公司，销售额在世界电动工具行业中位居第七位。
对苏州格雷公司的思索
苏州格雷从外贸业务员经营团队创业起家，从国有体制中逐