在战略主题上越是深谈，我越是感到黄关从非凡过人的战略家素质。他对装备产业那种异常深刻的理解，那种叱咤风云的人格气势，以及他想让太平洋机电立足上海、面向全国、走向世界的宏图大志，实在令人过目难忘。
第二，该集团的公司管理问题。我们谈了很多国有企业集团整合的难点，从企业文化到人力资源，从组织结构再到管控技术等运营问题。
黄关从不仅有战略思维的宏大眼界，还有着上海人精细化的管理素质和风格。在具体的管理问题上，他并不大而化之，而是十分关注企业集团的管控细节。
第三，产权制度改革的问题。在探讨了上海与温州轻纺工业的10年变迁时，我们分析当年上海知名企业的衰退问题，也深入地讨论了温州小作坊渐成大气候的原因。
作为一名民主党派企业家，黄关从对国有体制有着非常透彻的理解。聚焦国企改革，他的改革冲动更大，我们的共鸣更强。因此，在企业的制度安排和激励机制、国有企业必须深化改革等问题上，我们有非常一致的看法。
第一次会见黄关从，就给我极强的震撼。我认为，黄关从一定是未来的一个大企业家，他可以创造出公司重组提升的巨大辉煌。因此，我接受他的邀请，在太平洋机电做了一次具有很大影响力的报告，从战略方向、组织管控、运营机制等几个层面都做了全方位的阐述，效果极佳。由此，我们开始进入太平洋机电做黄关从的顾问。
太平洋机电的整合难题
进入太平洋机电后，我们认为企业的难题大体分为三个。
第一，是最浅层次的财经公关问题。黄关从把全上海的纺织机械工业全部重组进太平洋机电集团，到底是企业的战略提升，还是黄关从个人好大喜功的噱头？这在当时的上海企业界颇有争议。怎样才能把太平洋机电整合的目标、本质和方法阐述清楚，让政府有关部门、企业界乃至整个社会都能够理解黄关从的战略思路，成了太平洋机电发展的重要议题。因此，我们需要解决的第一个问题是财经公关--怎样提升和传播太平洋机电改革的重大意义与未来前景。第二，是管理咨询问题。太平洋机电重组后，到底用什么样的组织构架来整合重组分散的上海同类企业，怎样运用科学方法建立集团公司的管控模式，是公司内外都在讨论的难题。第三，是太平洋机电的市场前景。即，怎样把握住市场机会，提高企业的战略地位，尽快形成公司的战略转型和提升，以及如何打造中国本土的跨国公司。
这三个问题互相关联，我们的咨询就此展开。
财经公关是我们公司服务的长项。80年代的企业咨询多数都带有企业改革的公关成分，即，“总结经验-传播经验-取得政策”。财经公关有三大要素：一是提升境界的高度，二是路演传播的浓度，三是市场收效的力度。我们为黄关从的服务，“三度”财经公关服务的发挥非常到位。
首先，我们对太平洋机电的发展历史进行了全面梳理，重点提炼中纺机、二纺机两次整合中积累起来的管理经验，研究公司文化积淀的厚度。其次，我们全面总结黄关从的领导风格和企业家团队的市场能量，研究太平洋机电深化改革的力度。最后，我们对中国机电产业和装备制造业产业整合前景与发展方向做了详细分析，研究太平洋机电向国际大公司转化之路的高度。
在这三个方面研究的基础上，我们在上海召开了太平洋机电研讨会。当时的纺织局局长朱匡宇主持了大会，并做了重要发言。朱局长在上海企业界，特别是纺织业界有着很高的威望。上海纺织企业的战略调整期，他做了大量的重组整合工作，完成了上海纺织业的战略性调整。在这次会议上，我做了太平洋机电改革与发展的主题发言，朱局长对我的发言给予了充分的肯定，并明确提出他始终是一个坚定不移的“保黄派”，表示要支持黄关从把太平洋机电整合成一个国际化的大型装备企业集团。
在大型企业集团组织构架方面，我们有着丰富的经验。但是，在太平洋机电怎样变成控股公司问题上，却碰到了两个难题：一是怎样打破现有企业分散封闭的格局，重新整合集团内的产业板块，关停并转一批无效企业；二是能不能打破产业局限，重组上市公司，用一个上市公司的壳重组外地企业，进入装备制造业的新领域。两个问题，都涉及国有企业的深层体制问题。
太平洋机电重组整合的最大难题，还是全面紧缩给中国企业带来的灾难性后果，使组织结构调整缺少市场动力和效益支撑。当时，中国纺织业的内需萎缩，外销成本偏高，为此，国家正在准备限产压锭。纺织业的衰退，使纺织机械制造企业风雨飘摇。
基于这样的战略形势，我们开始探讨公司转向问题，研究进入其他装备制造业，将公司向更宽的战略范围进行调整。但这又碰到了体制障碍，上海的机械装备制造业主要由上海大电器公司控制，当时的制度结构不允许黄关从超出自己的业务范围全面扩张，更难接受用上海的上市公司壳去重组外地的竞争对手。
在经济形势衰退