以1993年年中出台的“十六条”为标志，这场紧缩性调控以严格控制货币发行、严厉纠正违章拆借资金、严肃压缩信贷总规模、加强房地产市场宏观管理等为主要内容全面展开。面对局部过热，政府全面紧缩、收紧银根、控制投资、严控税收。1993年7月，在全国金融工作会议上，国家领导人要求各大银行像反腐败一样来推进全面收贷工作，足见其调控的力度。
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玻璃产业整合：企业家与逆势用力错机会
洛阳浮法玻璃集团有限责任公司（以下简称“洛玻”）始建于1956年，是世界三大浮法玻璃工艺之一--“洛阳浮法”的诞生地，也是目前国内唯一一家同时具备055mm～25mm全系列生产能力的大型玻璃制造企业。公司现拥有13条现代化的浮法玻璃生产线，年产多种色调、多种规格的优质浮法玻璃2000多万重量箱。
中国耀华玻璃集团公司（前身是秦皇岛耀华玻璃厂，以下简称“耀华”）创建于1922年，是中国乃至远东地区第一家采用机器连续制造玻璃的工厂，被誉为“中国玻璃工业的摇篮”。2000年6月，对同处秦皇岛、同为国家520户重点企业的秦皇岛北方玻璃集团有限公司实施了并入整合工作。
洛玻与耀华是中国玻璃产业的两大鼻祖型领袖，这两个玻璃厂都是国家定点建成的大型玻璃企业。在经济过热期，两家公司都实现上市，洛玻在香港上市融资14个亿；耀华则在国内上市，也从股市融到大量资金。
然而，这两家公司在战略上都碰到了巨大的危机，他们对中国经济的大势和企业发展的时机做出了错误的研判，没有料到突然的紧缩带来了中国消费和市场的剧烈变动。于是，大量投资建成的先进生产线，突然面对的是经济的全面衰退以及全面紧缩带来的市场环境恶化。
90年代初中期，有一家咨询公司远比我们出名，那就是原国家体改委的司长孙效良与国资局的司长管维立共同创办的中华咨询公司。洛玻是中华咨询公司的老客户。管维立总裁找到我们，希望两家公司联合做一个战略重组的项目。
当时，点子公司的策划走的是媒体路线，而中华咨询的服务走的是官场路线，后者包揽了我国企业海外上市的所有咨询，影响力如日中天。“点子”与“中华”相互推动，形成了当时企业心目中对企业策划与管理咨询的基本概念。但是，在我当时的思维里，中华咨询的定位过于权力化，其服务领域也与证券公司交叉过大，企业的发展很难持久。然而，与中华咨询的这次合作，让我对孙司长的思维水平和管司长的国际化方法有了全新的体会。
在管司长看来，宏观调控调整导致股市暴跌，H股市场洛玻的股份严重缩水，所有的市值已经只剩5000万元港币。面临这样一个股市结构，怎样重新调整战略，找到新的利润增长点，不仅事关洛玻自身发展，还关系到整个中国企业在H股市场的形象。
最为严重的问题是，从经济过热的1992年开始，全国各地到处大上玻璃生产线七十余条，使得市场过剩全面加剧。洛玻在洛阳市周边地区重点投资了许多高端玻璃生产线，也因市场突然紧缩，受到全面冲击。因此，洛玻碰到的最大战略问题，是行业秩序的紊乱。所有的玻璃厂都在盲目杀价竞争，大公司反而处在绝对的劣势状态，形成“劣币驱逐良币”的逆向竞争。为此，原国家建材局曾经组织过70家企业，研究行业自律和价格约束问题。但是，市场经济的规律不以行政意志为转移，越是台上协同守价，越是台下加速杀价，价格联盟不攻自破。
总之，洛玻的问题不仅仅是一个企业自身的市场问题，还是宏观层面的战略布局问题。我们在调查中发现，连国外大型跨国公司在中国建立的合资企业，都无法应对中国的盲目杀价竞争，已经出现了退出的趋势。所以，我们把洛玻的战略问题定位于产业整合问题，是领袖型大公司怎样建立行业秩序的问题。围绕这一问题，擅长上市策划的中华咨询公司与我们合作，开始进行企业的战略咨询。
洛玻与耀华的产业整合方案
洛玻的咨询方案分为三个部分：一是行业整合的战略思路，二是洛玻与耀华的重组方案，三是区域市场的扩张模式。
在行业整合的思路上，我们认为中国的玻璃行业应该由两大巨头联手整合，就像当年我们设计的上缆与沈缆两强联合一样。惟其如此，才能取得在整个行业的绝对发言权。进一步地，我们提出洛玻与耀华的三种重组方案。一是松散式联盟：双方商定市场份额比例和地区市场的侧重分区，每个企业各自选择三个侧重区域，双方商定市场份额，按同一方式整合各自地区，双方共同受益。二是半紧密式联合：两大公司在集团公司层面互相换股，互持股份，并将集团公司的营销机构合为一体统一运作，形成更深层次的市场合作模式。三是紧密型重组：两大上市公司完全合并，靠行业整合调动股市，重新振兴H股和A股两大股市的股价水平，并从股市继续融资。同时，推进期权期股计划，把产业整合与局部MBO结合