和体制分割两个瓶颈之外，黄关从还面临国有企业全面改制的改革障碍。黄关从在中纺机、二纺机培养出了一大批很年轻且富有活力的企业管理人。在经济低迷期，如果可以全面改制，用市场化的机制推动下属专业公司的战略转型，企业也可以有所突破和有所作为。但是，作为上海的大型国有企业，进行全面变革的MBO改制，几乎是无法操作的梦想。
因此，太平洋机电的深层次困惑，是我们与黄关从共同的困惑，这些难题都为黄关从日后的隐退埋下了伏笔。
黄关从的急流勇退
太平洋机电后来的发展令全社会吃惊。黄关从把这场变革的大势造到了极限。但更让人吃惊的是，在太平洋机电发展到重要的十字路口时，他突然选择了离开。1997年6月，黄关从辞去太平洋机电总裁一职，出任民建上海市委主委；1997年11月任民建中央副主席；1998年任上海市政协副主席。黄关从的这个选择，曾经是中国企业界轰动一时的新闻，它不仅在太平洋机电内部引发了“地震”，也成为全国企业家的热门话题，各方看法褒贬不一。
由于黄关从的离开，太平洋机电的政策优势、改革力度、团队结构、整合能量等各个领域，都随之发生了根本变化。原来设想的所有战略，也因此而中途搁浅。
在这次咨询中，我们最大的收效，是开始对企业家能量做全面考量，最终形成了一套研究企业家的方法。
第一，在我们看来，企业家受其实践经验的影响，一定会形成战略思维的“封顶点”。企业家不同的封顶点，会决定一个企业全然不同的目标和方式，而这种封顶点之所以会出现，又与环境和机会密切相关。也就是说，特定的市场环境、政策环境、法律环境，既可以催生出“志高于天”的企业家，也常常会因为突发的环境逆转而毁掉优秀的企业家。一个企业一旦生不逢时，再有志向的企业家，也只能是“命比纸薄”，急流勇退。
第二，企业家各自存在多种偏好，如政治偏好、营销偏好、社会活动偏好、研发偏好、管理偏好、金融偏好，等等。一个企业家的封顶点不是一成不变的，但他们的学习与调整的能力和速度取决于他的偏好容量。偏好过于狭窄，会产生“偏好排斥力”，并因之丧失学习和提升的机会。反之，某些历史性的机遇，又会使很多低点封顶和偏好过窄的企业家，因为外部的刺激而跳出自己的偏好局限，走向境界更高的创新之路。黄关从是一个企业战略偏好与社会政治偏好并存的历史人物，1996年、1997年的经济低谷和环境障碍，是影响其偏好转移的催化剂。
第三，企业家团队的功能结构。一个企业的团队结构对企业家的偏好可以起到互补作用。黄关从手下有一批年轻干部，而且他还在实施一个培养选拔第二梯队的人才工程。从产业整合的角度看，太平洋机电公司内的人才潜能集聚很好，完全具备了内部整合与外部扩张的人力资源。但是，失去主帅黄关从的团队，完全改变了企业的人才结构，破坏了企业的能量基础。黄关从的继任者是张文卿，一个相当谦和又颇见睿智的年轻人，他在上任后多次找我，给我最深的印象，是他用自己的谦和稳定了太平洋机电，又用他的睿智做了很多局部变革。但是，黄关从时代的大手笔已经随风远去了。
第四，企业家团队的开放程度。企业应该怎样引进外来人才，怎样融合外来文化，怎样靠外来人才调整内部团队结构，进而弥补企业家的偏好和移动企业家的封顶点，把企业推到更高层面。黄关从的从政之路该怎样走？我认为，历史如果允许黄关从完成MBO的改制，并引进一批更有国际化思维的海归人才，把企业做到三一重工那样的水平，黄关从将以一个民营企业家的身份进军政界，从而在政坛发挥更大的作用。
以上四点，正是太平洋机电案例给我们的启示。
太平洋机电的深层思考
太平洋机电遇到的问题，表面看是黄关从个人职业选择的意外改变，但其深层的矛盾，还是全面紧缩时期的中国经济衰退。我们认为，90年代中后期的全面紧缩，对城市国有制造业的打击是致命的。在这种致命的打击面前，如果我们的国有企业迅速改制，将会有一部分企业脱颖而出，通过制度安排的合理性和灵活的机制完成全面转型，走上一条提升原有战略、变革原有文化、再造原有组织、提升原有管理的全新之路。但是，在整个经济的紧缩期里，让一个“志高于天”的企业家去做无米之炊，显然是力所不及。
90年代中后期的紧缩政策，导致了中国竞争性行业国有企业和城市制造业的全面衰退与崩溃，导致新中国成立四十多年的全民积累大幅缩水。更重要的是，紧缩政策对一代企业家的摧毁性打击。10年以后，当我们为大批民营企业的农民企业家咨询时，让我常生无限感慨：如果没有中国的第二次紧缩，而是沿着经济飞速成长的道路继续发展，如果中国的MBO改制从“南方谈话”之后就全面推进，中国80年代、90年代那批企业家积累起来的能量就会正常传承，而不是断代再造。同时，中国经济发展的