起来，实现现代企业制度的实质性突破。
在区域市场的扩张模式上，我们提出，两大公司分区共同重组当地一家玻璃企业，将其定位于低端产品生产与高中端产品物流服务的方向，逐渐完善集团协同竞争的能力，建立区域市场的竞争秩序。为此，我们在北京做了试点调研，并派人进驻洛玻的北京分公司，直接操盘销售，取得了几倍于原有销售额的业绩，进而全面细化了销售络建设中的各种技术细节问题。
陈清泰与张人为的全力支持
洛玻与耀华的重组方案引起了原国家经贸委和原国家建材局的高度重视。我们在向当时的国家经贸委副主任陈清泰汇报时，认为这一方案已经突破了重庆钢铁（集团）有限责任公司试点的国有产权模式，开始探索全新的现代企业制度的大公司多元产权模式，试行大公司交叉持股的产权制度，靠企业家的能量实施新的产业整合战略，形成一套战略调整和制度创新相结合的模式。陈清泰对这一方案给予全面肯定。我们在向当时的国家建材局的张人为局长汇报时，认为这一方案将推动玻璃产业走出困境，改变分散企业盲目竞争的结构，并在整合基础上做出示范，刺激整个中国玻璃产业良性发展，最后形成一至两个大公司规范运作市场的格局。张人为对此方案也是给予高度评价。
因此，陈清泰和张人为亲自挂帅，组织了领导小组，并把洛玻和耀华聚在一起，进行了全面的战略分析和研究。洛玻的郭总与耀华的李总一拍即合，双方领导层很快达成共识，决定从松散型的合作开始，共同收购兼并外地各个玻璃厂。在收购完成后，协同运营，再走向半紧密，最后走向紧密，形成双方互持股份的格局，建立中国最大的玻璃集团。
重组失败的思考
但是这场重组碰到了国有体制的深层障碍。在双方企业家团队全力投入后，河南省领导支持中央各部门的意见，但是河北省却坚决反对重组。原因很简单：如果按我们这套方式重组，首先死掉的是河北当地的一批竞争力偏差的国有玻璃企业，河北省希望由耀华去带活这些企业。因此当地政府提出先要整合玻璃企业，合为一体之后再走向全国。客观地讲，当地建玻璃企业本身的发展布局就不合理。因此，耀华的李总坚决抵制地方政府的这套方案。最后河北省免掉了李总，我们的整合方案也死于襁褓之中。
李总被免职后，秦皇岛周边的北方玻璃集团及下属的一批玻璃厂被合入耀华，耀华的结局可想而知。同样，洛玻没有完成这一次重组，也留下了极大的产业遗憾。这一产业整合的思路，我们随后多有应用：在参与德隆的战略制定时，这一思路被成功运用于水泥产业领域，创造了新疆天山水泥的整合模式。即重组不同区域的企业，建立一套物流配送系统，对产业结构重新调整，建立区域市场秩序。后来，联想公司创办弘毅基金，我们又全面阐述了这一方案。目前，玻璃行业的整合实施者是弘毅基金，他们在全国分区收购重组，变成了中国最大的玻璃集团，而且成功地在香港上市。但是，弘毅基金的重组整合，已经距离我们做出这套方案有10年之久了。
玻璃业整合的失败，显示的是企业家与经济周期波动之间的关系。经济大势的起与落是发展的常态与逻辑必然，这在体制与市场剧烈转型过渡中的中国，更显得高深莫测。大起之后的经济大落，也远比市场经济成熟国家显得突兀和怪异。逆向竞争的怪事也正是这样发生的。这也让企业家在研判和把控经济波动方面，难度陡增--处于微观层面的企业，也因此不得不格外关注宏观大势的走向与风向。
按理说，经济低迷期是产业整合的大好时机，当年玻璃行业两大领袖公司的联合重组一定会带动整个行业的布局调整，加速行业市场的“水落石出”进程。这本该是低迷期应对高涨期大量上马的玻璃小厂乱象竞争的正确选择，是紧缩回落期必要的联手防御之策，也是打破逆向竞争的有效利器，只可惜在行政干预仍相当强大、地方保护仍顽固盘踞的当初，这一有高层领导认可并全力支持的联合重组方案半途而废，似应给复杂环境中的企业家们诸多警示。
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太平洋机电：企业家与颓势选择弃机会
太平洋机电（集团）有限公司（以下简称“太平洋机电”），由上海原中国纺织机械股份有限公司、上海纺织器材工业公司及所属33家企业于1994年8月12日组建而成。这一集团的整合创办与黄关从密切相关。
黄关从是90年代的传奇人物。在中国经济第一次紧缩中，上海多数国有企业都处在最困难的低谷期，黄关从临危受命，出任上海二纺机股份有限公司（以下简称“二纺机”）总经理。随后几年，中国经济开始复苏，股市不断高涨，经济走向热潮时期，黄关从迅速将二纺机包装上市，从股市中融到大量资金，使二纺机走出了困境。在此情况下，他毅然放弃二纺机，转任亏损状态的上海中国纺织机械股份有限公司（以下简称“中纺机”），把第二家亏损的国有纺织企业再次领出了亏损的深渊，并将该公司同样包装上市。
连创两