在制定部分计划时，特别要注意行动的第一步。在日常生活中，如晚上突然停电，首要行动是找到手电筒。打着手电筒才能检查是保险丝断了，还是停止供电，并据此决定是自行修复，还是暂时以手电光维持，等待恢复供电。如果把晚上断电比做危机的爆发，那么在危机处理计划中写明手电筒放在何处就是可以确定的第一步，对首要事项的处理是紧急状态中的危机管理的开端，处理得当就能为此后一系列行动的顺利实施创造条件。否则，往往会导致整个危机处理功亏一篑。
首要行动在很多危机中的意义是不言而喻的，如在火灾中如何切断电源、报火警、控制火源；在人身安全事故中如何紧急止血、人工呼吸；在有害气体外溢事件中如何切断气源；在企业财务危机中怎样取得贷款等。
权变计划方法和部分计划方法是相互补充、相得益彰的。权变计划方法全面地考虑对付不同危机状况的不同行动方案，而部分计划方法则侧重于研究在某一种危机中，事先可确定的具体行动方案。
为了在紧急状态下迅速准确地采取措施，危机处理计划所规定的事项必须非常具体明确。如危机处理领导小组由哪些部门中的哪些人员组成；由谁召集；如何召集；发言人是谁；成员如何替换；他们居住在何处；电话号码是多少；需要准备哪些物资装备；存放在何处等。对这些问题，危机处理计划都要给出确切而详细的答案。
二、实施危机隔离
企业危机往往首先在某个局部地区发生，但企业是个整体，各部分之间联系紧密。在这种情况下，第一步所要做的就是隔离危机，以免造成更大损失。隔离危机一般包括人员隔离和事故隔离两个方面。
(一)人员隔离
即在人力上进行明确的分工，一部分处理危机，另一部分照常维持日常工作。危机处理计划首先应对组织的领导者进行分工，规定如果危机发生，领导人中的何人进行危机管理，何人负责日常工作；其次，在一般员工中，规定哪些人参加危机处理，哪些人坚守原工作职位。如果状态紧急，根据危机的实际情况再做进一步地调整，不能因危机发生而造成日常管理无人负责、日常工作陷于停顿，致使企业蒙受更大的损失。
著名的“好莱坞门”事件从反面证明了人员隔离的必要性。当时哥伦比亚制片公司董事会主席赫思奇弗尔德是电影行业中的佼佼者，他手下有个得力助手叫贝杰尔曼，担任哥伦比亚电影制片公司主管。贝杰尔曼在付给演员罗伯特逊的一张支票上仿造了罗的签名，利用它贪污了一万美元，而罗却成为受害者，这就是“好莱坞门”事件。
事件爆发以后，主席赫思奇弗尔德面临两种选择：
(1)他可以把危机处理任务委托给他人，而使自己抽出身来管理公司事务。
(2)他也可以把公司事务暂时委托他人，自己着重处理危机。
但是他没有做出果断的选择，事情一开始，就焦头烂额，公司的事务使他不能完全投入到危机处理当中，结果导致公司局势恶化，股票暴跌。
(二)事故隔离
事故隔离，即对危机本身的隔离。
对危机的隔离应从发出警报时开始。报警信号应明确危机的范围，以便使其他部分的正常工作秩序不被影响，同时，也为处理危机创造有利条件。
在美国三里岛的危机中，在事故发生后几分钟内，几乎有一百处拉响了警报，使得危机处理人员无法确知事故发生在何处，该到何处集中。因此，报警信号必须准确无误，这是危机的隔离至关重要的一步。例如在列车行车事故中，除了抢救伤员以外，首要的就是开通线路，只要线路不通，危机危害就会不停地扩大，所引起的连锁反应也会持续不断地蔓延。
三、快速行动处理危机
危机爆发后，会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前就控制住局势。
美国有一件典型的危机处理使企业获益匪浅的公关案例。
案例中，一位叫基泰斯的美国女记者在日本东京的奥达克百货公司购买了一台电唱机，作为送给在东京的婆婆的见面礼。售货员以日本人特有的彬彬有礼的服务，精心为她挑选了一台半启封的电唱机。
当基泰斯回到住所开机试用时，却发现电唱机没有装内件，根本无法使用。她不禁怒不可遏，准备第二天一早同这家百货公司交涉，并于当晚赶写了一篇新闻稿，题目是《笑脸背后的真面目》，并发传真到她所任职的美国报社。
不料，次日清晨，一辆汽车开到她的住处，从车上走出的是奥达克百货公司的副经理和拎着大皮箱的职员。他俩一进客厅便俯首鞠躬，表示歉意。基泰斯十分吃惊地问他们是如何找到这儿的。
那位经理打开了记事簿，讲述了大致经过。原来，昨天下午在清查商品时，他发现错将一个空心的货样卖给了一位顾客。此事至关重大。他迅速召集全体公关人员商议，费尽周折，从顾客