留下的一张美国某报的名片上发现了线索，打了35次越洋电话，最终总算从美国纽约那里得到了顾客的东京婆婆家的电话号码，找到了顾客所在地。接着，经理亲手将一台完好的电唱机外加唱片一张、蛋糕一盒奉上。
这一切使基泰斯深受感动。她立即重写了新闻稿，题目叫做《35次紧急电话》，并且马上打越洋电话到美国报社，告知报社说又有新的稿件发出，昨天的传真稿件不要再发了。后来报社考虑到她的两篇稿件的视点不同，于是配上编辑的话将两篇稿件全部刊发。后来，奥达克百货公司把基泰斯寄给他们的报纸给了日本某报，日本的几家报纸都竞相转发。从此，奥达克百货公司的声誉大大提高。
企业在面对危机采取行动后，仍需要理性地对待事物，而不仅仅是就事论事。企业采取的危机处理措施往往不一定能在短期内奏效。面对这种局面，企业领导人是否沉着镇定，能否努力不懈，这一点显得尤其重要，有时局势的扭转就来自于恒久不变的坚持。
丰田喜一郎创办的丰田汽车公司曾一度陷入经营困境。二战后丰田重建时，已是债台高筑。据统计，到1950年，注册资本仅21 000万日元的丰田汽车公司，负债却高达10亿日元。无奈之下，丰田喜一郎引咎辞职，由原丰田自动纺织机械公司的副总经理石田退三继任丰田社长。
石田上任后，为解决公司的财务危机，几乎天天出门，与公司财务部长花井正八到各家银行寻求贷款，但是处处碰壁。然而他们毫不气馁，继续奔走于各家银行之间。最后他们在日本银行(中央银行)的名古屋分行找到了希望。银行管理者认为汽车工业前景光明 ，而石田、花井提出的策略也颇为可行，于是破例答应资助丰田公司。这笔贷款挽救了丰田公司，使丰田起死回生。紧接着，朝鲜战争爆发，美国军事的特殊需求刺激了日本经济，也给丰田汽车带来了无限商机。美军向丰田公司购买了上千辆军用汽车，丰田就此走上复苏之路。
造成企业危机的原因错综复杂，其解决之道也多种多样。一个成熟的企业家，往往能高瞻远瞩，透过黑暗看到光明，透过危机看到希望，把危机处理与企业的振兴结合起来，能够指出企业的方向和未来，这就相当于使企业迈出了走向成功的第一步。
四、危机处理方式选择
企业遇到危机事件，应选用恰当的方式，恢复、发展企业的良好形象。在具体的处理过程中，可以采用以下几种方式：
(一)快速式
对于由于公众误解而产生的企业公共关系危机，如社会流言、不利社会舆论的导向、专家及新闻工作者的误报、竞争对手的误导乃至造谣中伤，都可能引起公众的误解、指责和怀疑，使之陷入危机之中。由于是误解性危机，而企业本身没有实质性问题，不涉及人身、财产等重大问题，影响范围比较小，所以，对这种危机，企业组织完全能够独立解决。这时采用快速处理的方式比较适合，快速式强调只依靠自己，通过企业自身的努力来消除危机事件的影响，速度上要快，这包括发现危机问题快、调查危机事件快、确认危机性质快、深入危机公众快、控制事态发展快、通报情况反馈快。
(二)迂回式
这是指对那些单凭自身之力已无法控制和挽回的公关危机局面，依据不同情况，采取迂回战术，依托权威机构、权威人士等关键公众向社会发布信息，提出邀请，以影响乃至调整环境系统，从而改变危机局面的公关危机处理措施。
(三)协商式
在有些危机事件中，由于时间较长，或危机事件的性质比较严重，如涉及人身安全的危机，或公众中出现“意见领袖”。这些“意见领袖”，如受害公众、政府公众、新闻公众、民间权威性公众等，对其他公众具有较大的影响力，能左右公众舆论。这时企业要消除危机，就要与这些意见领袖协商，争取他们的配合，借助他们的力量来说服公众。这样能更快地使公众消除疑虑、转变态度。运用协商式处理危机，关键是争取意见领袖的支持，这应注意以下要求：选择的意见领袖与危机事件本身有较大的相关性，与危机事件有联系，或是受害者，或是发起者，能够给其他公众一种“当事人”、“代言人”的感觉，从而赢得其他公众的信任；选择的意见领袖应在公众中有较大的有效能量，要有足够的权威性、知名度，能够有效地说服其他公众；要充分尊重意见领袖，把他们看成是企业的贵宾，是处理危机事件的决策者，只有这样才能使之倾心相助；要切实改进工作，只有工作改进了，工艺先进了，质量改善了，这些具有独特身份的意见领袖才会愿意协助，才会尽心尽力地为企业宣传。
(四)以退为进式
危机的原因和责任在于企业自身时，需要以退为进来处理危机，即使危机的原因和责任不在企业自身而在企业外部甚至是消费者自己失误、传媒误导，企业运用以退为进的方式仍然是一个较好的选择。它可以更好地表现企业虽受了委屈但仍然求全的大度、“无则加勉”的虚心，