1986年时，三星公司不但能够向日本出口产品，而且还将产品出口到欧洲和美国。这时候，它已经成了世界上最大的微波炉生产商。到1990年，三星公司凭借其所开发的16MDRAM芯片，在世界半导体制造商中排名第13位。
在进行了几年技术模仿后，三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的领导者，而只有通过在所从事的每个领域内进行创新才可以做到。
于是，三星公司开始强调变革和创新。会长李健熙甚至亲自向日本、美国公司的工程师就一些技术细节问题虚心求教。
经过30多年的积累，三星公司已经由丑小鸭变成名副其实的白天鹅。现在的三星公司不仅是国际一流的跨国公司，而且还成就了“变革之王”的神话。
三星起家靠的是什么？就是模仿，不断地向强者学习，从而使自己成为强者。三星通过模仿，将竞争对手的方法、经验内化为企业自身发展的资源，从而用最短的时间，超越了竞争对手。中国现在是世界制造业的中心，但我们掌握的核心技术还相对比较少，我们的企业不得不向跨国公司打工，但是企业家必须意识到，我们的目的绝不是永远做一个追随者，我们以强者为标杆，是因为我们也将成为别人的标杆！正是基于这样的考虑，联想集团在发展初期才提出“贸工技”的发展道路，以强者为标杆，是弱小者成功的普遍规律。数一数二的企业毕竟是个别，对大多数企业而言，找到自己的标杆，就是为自身树立了榜样，从而为企业发展提供了持久的动力。
寻找企业前进的标杆
标杆管理，又叫基准化管理、参照管理，是20世纪80年代以来兴起的一种新型管理方法，它是企业为对付最强硬的竞争对手而进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以是行业中的强者、领导者，也可以是本企业内的先进单位、团队。在现代企业历史上，首先开辟标杆管理先河的是美国施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。施乐将标杆管理定位为一种向强者、领导者学习的过程，这种思路被其他企业广泛接受。
20世纪70年代，世界复印机市场的老大施乐公司遭遇了前所未有的挑战，佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理活动。通过全面集中分析比较，施乐公司弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用，而标杆思维则同样引起了企业家的广泛重视。作为现代企业，没有永远的成功者，即使现在是某个领域的领导者，可能很快就会被其他竞争对手超越，所以企业家必须深刻领悟标杆思维，通过标杆管理建立一套严密的管理方法，从而推动企业的全面变革。
标杆思维要求企业家要善于学习，既要向同行业的强者学习，也要向其他行业的优秀者学习；既要企业之间学习，又要企业内部学习，作为企业家，更要向下属学习。总之，要实施标杆管理，就必须把企业打造成一个学习型组织。一个缺少学习精神的企业家，很难想象他能成为一个优秀的企业家；一个缺少学习精神的企业，很难成为一个卓越的企业。
任何企业都在寻找前进的标杆，标杆就是我们学习的榜样，管理应该使企业变成一个学习型组织、一个以榜样为荣的组织。
当代经济发展的结果，就是产品的知识含量迅速增加，产品的服务质量逐步提升。在知识经济的背景下，员工不仅是企业的劳动力，而且是企业的知识资源和创造性资源。知识经济的最大特征在于使知识生产成为提高劳动生产率的新源泉，所以，成功的企业都十分重视员工与企业的共同成长，提升员工的能力就是提升企业的核心竞争力，员工已经成为企业存在和发展的核心战略资源。显然，企业通过建立内部标杆，可以极大地调动员工的工作积极性。
学习型组织理论创始人彼得·圣吉认为：学习型组织就是大家通过不断共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果。培养全新和前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。创建学习型组织必须进行五项修炼，这五项修炼是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。五项修炼告诉我们一