企业投资的目的是创造更大的价值，因此要合理投入，减少风险，降低企业的投资成本。然而，作为一般的企业管理者，往往不能很好地把握何为“合理”。总的来说，“理性”是保证“合理”的前提。
（1）控制投入比例，防止盲目投入
我们知道，投入产出是有一定规律的，当投入不足时，产出也不会太高；当投入饱和后，投入产出是成反比的，也就是说投入越多，效益就越低。
2006年，刘某种了1.6亩西红柿，他片面地认为投得多就一定会产得多。于是他猛攻肥料，造成植株生长过旺，使植株前几盘花坐果不良，产量反而不高。另外他只要听说什么农药好，也不管有没有病，就买来使用，病害控制得非常好，而农药投入也非常高。他共销了1.8万公斤果子，收入2.16万元，投入了1.18万元，实际收入才0.98万元。
盲目投入不仅造成了收益的减少，同时也造成了资源浪费。这就是一个投入产出不合理的活生生的例子。虽然讲的是农业生产，但道理却是普遍性的。同样，企业在投入时，首先要理顺投入产出关系。
小贴士
投资前，要做好调查工作，严格制定“投多投少”的标准。
不能盲目增加投资。
设定分期投资周期，严格按照周期操作。
（2）选择良好的投资环境
企业本身是没有地区界线的，到哪里都可以投资。但是选择一个良好的投资环境，能最大限度地降低企业运营成本。这里所谓的投资环境，主要是指政府部门的规范性。
一家大型商业集团某省分公司，每年要接受政府的各种检查不少于60次。许多执法部门特别是一些基层单位，时常会拿文件和证件来，最多的一天企业接待了5个团。这些部门来检查，几乎不为企业考虑，检查白酒质量，不是抽查几瓶，而是一拉就是几大箱；检查传真机等通信设备时，除要求企业上交2000元的检验费外，顺手牵羊拿走了5部电话机，这都无疑增加了企业成本。检查团每次来，企业就得用好烟好酒好饭菜招待，有时还要送礼品。一些费用支出，在财务处理上，根本没有相应的会计科目，企业的账目无法处理，只能算做“隐性成本”，这一比例最高时占到企业成本总支出的30%左右。
企业往往没有太多的时间应付类似的检查。这些时间和精力的付出，也理所应当算做企业的“隐性成本”，而且这种费用，已多得没法算。企业应该尽量减少支出这样的隐性成本，选择良好的投资环境。
小贴士
选择市场开阔的地方投资。
避免与产品里的“地方保护主义”相冲突。
（3）建立竞争对手调研制度
在企业的激烈竞争中，如何能从众多的竞争对手中脱颖而出，甚至立于不败之地，就要对竞争对手进行调查，争取把前期投入的风险降到最低，保证后期的顺利进行，这也是一种节约，减少错失机会而带来的投入浪费的办法。
中海地产在对于前期的投入管理上，建立了一种调研对手的机制，他们在土地获得之前，会对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类，对竞争对手调研，了解他们的动向，保证了投标过程和结果与预期的计划的一致性，在了解对手的过程中，如果与预期的相隔甚远，他们就会马上停止后期的投入。最大限度降低了前期投入所带来的土地成本风险。
对于房地产行业来说，在土地拿到之前的投入都承担很大的风险，在这个阶段控制成本的关键在于对前期成本分析准确。
小贴士
首先要做到的就是了解竞争对手，见招拆招。
采取一定的投标报价策略，严格控制付款风险。采购成本包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。企业可利用以下方法来砍掉采购成本：比较分析各供应商报价；比较目录或市场价格；比较过去的采购价格记录；比较类似产品采购的价格；进行价值分析；分析供应商提供的成本结构；计算整体拥有成本；分析供应商的详细成本资料，并找出可能改善的部分；使用目标成本法；让采购或供应商早期参与新产品开发。
企业面临的竞争日益激烈，同时产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升，企业如果能有效地开源节流，将会增强在市场上的竞争实力。
在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 必须从点滴做起，绝不能顾此失彼。
作为整体实力和规模并不强大的中小企业，可具体采用以下策略来降低采购成本：
一、集中采购，达成采购规模，争取价格最优化。以海尔集团为例，电缆是海尔众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设