企业的管理者在操作一些岗位的合并和扩展时，一定要看到这些岗位背后存在的隐性问题，一定要保障企业的工作不因为岗位或人员的变动而影响正常开展。
家具分厂有几个车间使用机器较多，每个车间都配备了一名叫机修工的“脱产干部”。长期以来，这些人除了定期保养机器之外，平时基本上无所事事，只有当机器出现故障时，他们才会大显身手。用股东们的话说，这些人是“养兵千日，用兵一时”。月复一月，年复一年，时间一长，这一用人模式员工们习惯了，机修工自己也习惯了，股东们也渐渐习惯了，都没有发现其中存在的不合理因素，也没有想到如何去改善和解决存在的一些隐性问题。
2006年初的一天，厂长提议辞掉一名机修工，理由是这名机修工不服从工作安排。原来，在生产任务最紧张的时候，因为包装车间人手短缺，厂长便安排所有机修工临时去协助包装人员，争取按照预定时间出货。但这名机修工却冷冷地回答说“我的岗位不在这里，工作职责不包含这些内容”，厂长严肃地告诉他“工作职责中包含了‘完成领导交办的临时任务’，这一条就包括了任何你能够胜任的临时性工作调配”。
这名机修工当面顶撞和拒绝了厂长“反正不属于我的职责范围，你去找别人！”厂长一怒之下，为了杀一儆百，便当众宣布让这名机修工收拾行李、另谋高就。
HR部门经过调查了解，证明该情况确实属实，于是，俺签下了“炒”人的审批通知单。
签下一个名字容易，辞掉一名员工的事情也并不罕见，但是，为什么会出现这种现象呢？面对这种现象，俺觉得有必要反思，这应该是管理者的基本功课，但为什么会这样呢？
俺思索良久，感觉其中存在两个显性问题：首先，HR部门未能及时补充包装岗位的员工人数，导致人手紧张；其次，车间和分厂对员工在工作中执行纪律、服从安排的培训教育尚未达到唯命是从的地步。
另外，还有一个重要的隐性问题也暴露出来了，那就是这些机修工长期以来闲着无事，却拿着一份相对稳定的月薪。这些人平时养尊处优习惯了，在他们的潜意识中，似乎他们认为自己属于技术工人，就应该比一线员工有一种职业上的自我优越感。如果他们满足现状，认识到自己本来干活就少，工作清闲，适当地少拿一些报酬，也不应该去计较。可是，男儿有泪不轻弹，只因未到发薪时。每当发薪日，他们就羡慕那些一线员工的计件工资超过了他们，埋怨企业的薪酬政策不合理。
其实，按道理说，当时一名机修工每月2500元的固定工资，符合并略高于市场上同行业的工资待遇了，企业并没有亏待他们，但他们却看到一线员工很多月份计件工资达到3000元左右。于是，他们就眼红别人工资高，却不认为自己做事少。
针对个别机修工的这类公开言行，厂长也多次明确表示过，想要得到更高的报酬，机会随时存在，他们可以申请到一线干活。可是，这些人心里既希望在这个体面的岗位上继续保持优越感，又想少干活、多拿银子，因此，并没有人接受厂长的建议，只是一味地埋怨企业的政策不公平、不合理。与此同时，车间一线员工看到机修工整天无所事事，甚至还有意无意地流露出高人一等的神情，并且工资也并没有少拿，他们的心理也很不平衡。
如何改变这种现状呢？股东们以前也曾经考虑过采用维修外包的形式，将机修任务承包给外面的专业企业，但其中就存在一个“时间差”的问题。因为谁也不能预测机器什么时候出现故障，一旦设备出现故障，远水解不了近火，而时间就是产量、时间就是金钱，即使合作企业的专业人员能够迅速赶来，也要耽误许多时间，也会严重影响生产进度。于是，股东们便放弃了这一想法。
俺找到厂长和相关人员，了解到机修岗位的技术含量并不是很高，也没有什么高难度动作，平常机修员的重点工作就是维护保养机器。机器出现小的故障，机修人员可以通过敲敲打打和修修补补临时解决；一旦出现大故障，还需要生产厂家的专业技术人员到现场修理。
了解到这些，俺心里就有数了。俺马上与厂长和HR部门经理商量出一个辞掉所有机修工的方案：
第一，迅速培训车间组长，让他们学会对机器进行维护保养，学会常见故障和一般问题的处理方法。然后，裁减掉所有机修岗位，机修工的职责今后由组长兼任。
第二，迅速将所有机修工转入生产一线，让他们掌握各岗位的专业技能，学会组长岗位的工作程序和动手能力，为下一步竞聘组长做好准备。
第三，今后提拔组长时，将懂得设备维护保养、处理维修一般故障作为一条硬性规定。设置这个门槛后，达不到这一标准的员工，将不能提升为组长。
第四，裁减掉所有机修工，按照机修工的每月工资2500元拆分，每名负责设备维修保养的组长每月发300元维修保养补贴，一般车间有5～6个小组，每月支出费用1500元~1800元，企业将节省1000