面对企业中大错不犯、小错不断的员工，当正面激励不能达到理想的效果时，管理者不妨采用逆向激励的方式，将员工推向“羞愧”的境地，从而达到“激将”的目的。
2008年初，几名车间主管向俺反映：有一部分刚入职的员工虽然经历了岗位培训，但做事仍然经常出错，他们往往大错不犯、小错不断。作为主管，该说的也说了，该教的也教了，该讲的也讲了，有些员工表面上听得很认真，态度也很诚恳，可一接触实际工作，又再次出现同样的错误；有些员工还满不在乎，你说你的，他错他的，好像犯了错也不感觉羞愧一样。个别车间主管甚至提出直接解雇此类员工，以减少生产线上的差错和不必要的返工。
俺问道：“以前，我们有个规则，只要不是原则性错误，不是大的过错，第一次犯错就给予纠正并现场讲解；第二次犯错就给予警告并由其直接主管再次纠正和现场讲解；第三次犯错就要采用经济手段，让他们长点儿记性。为什么不采取这样的方法呢？”
车间主管振振有词：“HR这几年招进来的都是一些什么人啊！凡是这些出错的员工，在工作上要么满不在乎，要么反应迟钝，各种方法都用过了，可是这些人还是接二连三地犯错误，你总不能让我天天给他们讲课、天天处罚他们来让他们长记性吧！”
主管们的抱怨也有道理，这类问题是每家企业都会遇到的。如果按照常规做法，有些人会采取多“交心和谈心”、多做“思想工作”、多关心他们的生活等方法解决这些人的思想问题，而解决了思想问题，工作上的问题就可以迎刃而解。殊不知，这些新员工经过了初期的岗位培训，能够达到岗位要求的员工早已脱颖而出，不用管理者再过多操心和担心，而那些未能达到岗位要求的员工在单纯的说教面前，基本上是刀枪不入，如果不采取触及他们心灵的措施，对他们的管理是不能收到成效的。触及心灵的措施，管理人员通常使用的手段就是重罚，但是伴随着这些年劳动法规的完善，企业对员工的重罚已经成为了历史。
现在，需要应对的问题是这类员工要么工作能力有问题，要么工作态度有问题。而当前的管理措施中，正面激励和岗位培训在这些人身上明显都收不到效果，但是，如果直接辞掉这批员工，你辞掉了这批，今后还会出现另外一批，这类员工还会前赴后继、不断涌现，不能从根本上解决问题。
俺找来HR部门经理，让他立即开展一次员工满意度调查，主要侧重于工作环境满意度、公平公正满意度、薪酬激励满意度、职业安全满意度以及企业在员工心中的形象五个方面。同时，俺告诉这些车间主管，要做好思想准备，毕竟“解铃还须系铃人”，这类问题的解决最终还将由生产部门来主导。
看到HR部门汇总出的员工满意度调查结果，俺心中有了底气：看来，绝大多数员工还是比较在乎目前的这份工作！虽然一些员工直接或间接地提出了工作中、管理中的许多问题，但他们都是在比较满意目前的工作岗位并希望企业能够不断得到改善的心态下提出的，是希望企业越来越好的积极心态。
于是，一个逆向激励的念头在俺脑中逐步产生并迅速形成方案：将这些“问题员工”集中起来，采用“学习班”的形式进行重新培训！具体做法是：
第一，培训之前，生产部门利用早会进行宣传，让全体员工明白“有幸”参加这类培训的对象主要是那些对岗位工作不熟悉的员工和经常出错的员工，从而让大家产生一种未被“选中”参加这类培训的自豪感，而“有幸”参加这类培训是一件没面子的事情。
这一做法，相当于正反两方面的同步激励，旨在让大多数员工产生能够胜任岗位工作的自豪感，同时，让少数后进员工产生羞愧感，从反面激励所有员工平时主动学习岗位技能，力争不被培训班“选中”。
第二，每月拿出3～5天的时间举办一期培训，抽调车间主管轮流在培训班讲课。课堂内容主要侧重产品结构、产品工艺、流程、作业指导书、操作注意事项、产品合格标准等方面。
这一做法就是让培训内容真正落到实处，帮助那些确实需要提升岗位技能的员工实实在在地提升自己的技能，以达到岗位要求。
第三，参加培训的对象由各班组长、各车间组长和主管确定。培训之后，由授课人采用“人人过关”的形式逐一进行考核，以确定他们是否合适。合格者随时可以提前“结业”，不合格者继续“深造”，甚至可能延长培训期限，直至合格为止。
这一做法，既可以避免“选中”对象的盲目性（因为只有基层直接主管才最清楚哪些员工需要进行重新培训），又可以将矛盾分化在基层，还可以保证培训的效果。
第四，参加培训的员工不安排加班，只能得到每天的基本工资。
这一做法旨在变相地增加培训对象的学习成本——我不罚你款，但安排你来学习，当然不会安排你晚上加班学习了；同时，因为你岗位技能培训尚未合格，车间也不会安排你去原岗位加班，所以，你只能拿到每天的基