于第一种做法，企业能否接受呢？”
张老板表现出少有的爽快，并不过问和确认哪一种方式，于是就回答说：“没问题，只要业绩跟得上，多劳多得是应该的！”
到了这一步，俺再迂回到宏观层面开始寻求双方的共识：“俺先谈一下个人观点。第一，作为企业方，企业是经济实体，是以赢利为直接目标的商业化组织，这一点不用多说，大家心里都清楚；第二，职业人士希望通过工作业绩证明个人价值，并在这个过程中获得自己应得的利益，这也是无可非议的。这样一来，双方都在围绕‘利益’二字转动，于是，获取利益并使之最大化就成了双方合作的原始基础，我们现在的问题是如何在这个基础上达成共识，然后建立保障双方利益的合作关系。大家对这个说法没有意见吧？”
这么简单的道理，谁能提出反对意见？张老板和黄经理同时表示认可。
“既然大家都认可了这一点，那么，我们先来算一笔简单的账。”俺接着问黄经理，“如果你来就任这一岗位，你的直接下属就是区域经理，你准备配备几名区域经理？”
黄经理应该是有备而来，立即接口回答：“6至8人。”
俺又问：“区域经理，每人每月基本工资3000元，并给予1%的业绩提成，这个工资待遇在行业内应该属于中等偏上。不知你是否认可？”
黄经理连连点头称是。
“我们就按6名区域经理计算，暂且先不计算提成，每月的工资合计是18万元，一年下来，6个人的工资总合计就是216万元，这是明明白白的账目。”俺继续说下去，“按照行业规矩，每个季度安排业务员出差一次，是应该的吧！那么一年出差四次，每次按照05万元预算出差费用，应该是比较保守的吧！”
黄经理再次同意这一算法，俺一边写写画画，一边汇总数据：“这样一来，每个区域经理每年就是2万元的出差费用，6个人的话出差费用就是12万元，加上您亲自去一线市场跟踪调查的出差费用，我们暂且按照3万元计算，合计就是15万元了。”
黄经理再次点头称是。俺继续说：“你在行业内做了这么多年，那么，企业制造环节、物流环节、产品宣传、展销环节、客户接待环节以及企业承担的工商、税务等一系列费用，分摊到产品中所占的比率，我想你比我更清楚，我们取一个平均值，不就高，不就低，按照5%计算。你是否同意？”
黄经理答道：“比较客观。”也许他以为俺只是在与他探讨业务与费用方面的行情，只是在试探他在行业内的深浅，因此，他看起来好像并未真正理解和预料到俺提出这些问题背后的深层含义，回答所有问题时都表现得非常轻松、自信。
俺先后看了看张老板和黄经理，然后话锋一转：“这个行业，看起来利润可观。实际上，销售费用的支出占了极大的比例，这也导致了产品销售只能依靠销量来争取利润，这是大家有目共睹的现状，也是公开的秘密。这些产品的毛利，我们同样不就高，不就低，按20%估算。大家认为偏差有多大？”
张老板和黄经理同时回答：“差不多。”
“那么，我们现在来汇总一下业务人员全年的费用，销售经理全年的工资大约20万元，所有区域经理全年的工资大约216万元，销售部门的差旅费用支出大约15万元，合计约566万元。这个数据，全部属于销售部门的直接支出，没有算错、没有异议吧？”
“是这样的。”两人异口同声地说。
“好，既然大家没有异议，咱们再倒过来推算。”俺继续算账，“如果我们确定一个销售目标为400万元，那么，又有两笔费用出来了：一是这些价值400万元的产品在生产等多个环节按照大家刚才公认的5%计算费用，就高达20万元；二是业务人员如果拿1%的提成，合计就占了4万元。这两笔费用加上销售部门的直接费用566万元，总合计为806万元，我们可以忽略小数位，只取整数80万元。”
停顿了片刻，俺喝了一口茶水，继续算账：“现在，我们再来计算一下利润。如果我们确定每年为400万元的业绩目标，而这400万元的业绩按照大家刚才公认的20%毛利，正好也是80万元。前面我们计算过，在运转过程中80万元必要的支出一分也不能省，那也可以这样理解，一定要完成销售业绩400万元才能达到收入与支出的持平。这样一来，就出现了两个问题。第一，销售团队的年度业绩总额只能并且必须达到400万元才能解决团队人员的工资和相关费用；第二，在完成总业绩400万元的情况下，企业不但没有一分银子的利润，而且还要抵御产品和原材料积压、资金占用等风险，企业表面上做得风风火火，实际上这一部分并没有产生利润，因此，俺有理由相信，老板的期望应该不会只是定位于这个业绩。”
黄经理表情有些凝重，他开始沉默。张老板露出期待俺继续说下去的神色。
俺端起茶水，慢慢品尝，足足沉默了3分钟，然后，单刀直入：