鉴别应聘者是“李逵”还是“李鬼”，面试者唯有步步深入，有理有据，才能真正地说服应聘者，也才能发现症结所在。在面试前，面试者一定要有清晰的思路，以业绩为中心，然后与应聘者展开斡旋。毕竟，保本持平的销售政策是中小企业运转的基本底线。
2011年3月，朋友所在的民用家具企业招聘一名销售经理。经过第一轮面试之后，企业的张老板感觉应聘者似乎可用，却又有一种说不清、道不明的“不放心”的感觉。张老板总感觉哪里不对劲，犹犹豫豫。为了慎重起见，在一个周末，他约来那位应聘者，希望俺以局外人的身份复核一次。
面谈之前，张老板介绍，这位应聘者自称黄经理，销售方面的理论他讲得头头是道，对行业也非常熟悉。第一轮面谈时，听他讲销售理论、培训下属的经验就听了近两个多小时，只是双方在待遇问题上未能达成共识：黄经理希望企业能够从其入职起步阶段，就能保障其稳定的月薪收入；而企业则希望随着应聘者业绩的增长，逐步提高待遇。在待遇问题上，双方打了一个死结，如同市场买卖一样，各自都能找出百般理由讨价还价，却又因为论点论据不得要领，彼此都不能说服对方。
在很多企业的中高层招聘过程中，这类情况屡见不鲜。企业与应聘者都在小心翼翼地据理力争各自的利益：一方要求首先得到个人利益上的“过分”保障；另一方则要求你先做出成绩，然后才能给予相应的待遇。从各自的利益出发，双方都在争取对自己更“安全”、更有利的合作方式。作为职业经理人，从局外人的角度分析，有时感觉双方的要求似乎都有道理，简单地评判孰是孰非确实很难，于是，找到双方的利益平衡点，在双方都能接受也能认可的情况下实现最终合作就成了面试官考虑的重中之重。
在找到了双方利益的平衡点并且双方都感觉这个平衡点比较公平、公道，也符合市场行情或业内规则，双方才会达成基本共识。在下一步的面谈中，企业如果得寸进尺提出更高、更离谱的要求，则反映出企业老板急功近利、希望使用廉价劳动力的真实心理；反之，如果应聘者也认可了这个平衡点，却又不愿意接受起点的低薪，则反映出应聘者“捞一票就走”的真实想法。
趁着黄经理尚未到达，俺告诉张老板：“无论对方提出什么要求，你都先应承下来。俺会一步一步分解，你暂时不要当场拒绝。”张老板爽快地答应了。
待黄经理踏入接待室后，面谈便在亲切友好的气氛中开始了。张老板、老板娘、HR主管坐在沙发的一边，应聘人黄经理和俺并排就座于另一侧，面前的茶几上摆放着鲜花、水果以及相关的文件资料，面试气氛显得温馨而又庄重。
按照招聘中高层管理人员的职场惯例，俺首先请张老板介绍了一下企业的现状和招聘职位的工作范围以及企业对这一职位的期望。
张老板侃侃而谈：“企业成立5年来，从起步到现在，每年的销售总额均在前一年的基础上实现了飞跃甚至翻番，代理商、专卖店初步形成了规模，年度销售总额已经达到2000万元以上。企业的品牌知名度也逐步得到了市场的认可，企业形象也在不断提升，每年均获得政府的多项表彰和奖励。但企业也认识到，企业的资源是有限的，保障业绩继续高速增长就存在一个市场资源后劲不足、急需开拓销售渠道的问题。招聘销售经理的目的，主要是为了另辟蹊径，寻找新的经济增长点。具体设想是将原有客户和销售渠道交给原来的业务人员管理，希望新来的销售经理组建一个团队，重新开拓一些新客户，从而增大市场份额，提高企业总体的销量。”
俺又请黄经理谈谈自己的经历、设想和具体要求。黄经理礼貌地向大家微笑了一下，然后谈道： “我进入这个行业有十余年，一直带领团队就职于某中小企业，长期在销售市场走南闯北、冲锋陷阵。我培训和管理的销售队伍曾经年度销售总额达3000万元。无论在客户方面，还是在行业之内，我都积累了大量的人脉资源，完全有信心、有能力胜任这一岗位工作。”
俺知道，在第一轮面谈中，这些相互介绍与展示实力的内容双方可能已经走过一次过场了。下一步的重点，就应该尽快转入实质阶段。
于是，俺直接开口：“那么，黄经理对于个人待遇方面有什么要求？
黄经理未加思索地应答：“我希望年薪20万元，每月不低于15万元，其余部分年底结清。”
俺转向张老板：“销售经理的薪酬，行业内目前流行两种做法。一是实行年薪制，是一种以完成全年总体销售目标为前提并与绩效考核挂钩的方式。双方合作前，可以协商确定每月暂时领取的工资金额，在约定时限内完成约定目标后，才能领到全部工资，而约定时间内若不能完成约定目标，最终结算只能按照实际完成比例领取相应的报酬，比如完成了约定任务的50%，那就只能领取50%的报酬，多退少补。二是实行底薪加提成的方式，底薪是固定的，团队业绩越高，部门经理的提成比率也就越高。现在，黄经理提出的这个要求，更接近