上司的“6p”特质体现的是内在的修养，这种内在的修养和魅力是需要通过行为来体现的。古人讲“内圣外王”，只有先“内圣”，才能“外王”，“内圣”的最终目的还是要“外王”，也就是要体现出上司的内在修养。
对于杰出的上司来说，以下五种行为是应该做到的（见图6-4）。
共享愿景
领导一定要学会与下属共享远景，用通俗的话说就是给下属画饼，学会讲故事。在管理界，曾经有人说过这样一句话：有水平的领导讲故事，没水平的领导讲道理。国内许多有名的企业老总都是讲故事的高手，比如海尔的张瑞敏。
张瑞敏讲的第一个故事是“砸冰箱”。张瑞敏刚当上厂长时，查出了76台不合格的电冰箱。于是，他命令职工把不合格的冰箱抬到院中，又令职工将其砸毁。当时就有人说，都砸了很可惜，不如修一修，低价卖给员工。张瑞敏却说：“不合格的产品流到市场会影响海尔声誉，还会占据海尔合格产品的市场份额。所以，一定要销毁。”当海尔的老工人举着大锤把这76台冰箱砸成了废铁的时候，也砸出了海尔人的志气、砸出了威风，并最终把海尔冰箱送到了中国家电行业的NO.1。
张瑞敏讲的第二个故事是这样的：一位厦门的老伯家里的海尔空调坏了，厦门分公司的维修人员上门服务时发现所需要更换的零件缺货。当时正值炎热的夏季，高温让老伯身体很不舒服。为了能让老伯尽快用上空调，维修人员打电话到海尔总部请示调货。海尔总部得知这一情况后，马上派出了一名员工带着零件从青岛坐飞机到厦门。几个小时以后，老伯终于用上了空调。这则小故事说明海尔人的服务态度好，真正应了那句广告词：真诚到永远。
张瑞敏讲的第三个故事是“能洗土豆的洗衣机”。四川有一个农民买了一台海尔产的洗衣机，但不经常使用。他就想：洗衣机放着不用也是浪费，要不做点别的用吧，有一次，他把土豆倒里面去洗了，结果洗衣机坏了。张瑞敏听说了以后，就跟下属说：“我们一定要为农民朋友开发一台可以洗土豆的洗衣机。”结果真让他做成了。
实践证明，有故事的企业被人记住了，没故事的企业被人忘记了。一个企业有没有文化就看这个企业有没有故事。企业与员工共享愿景才能赢得员工的忠诚。
挑战现状
杰出上司的第二种行为就是挑战现状。人们都知道长江的水从来都不会发臭，因为它总是在流动。“户枢不蠹，流水不腐”，只有经常活动的东西，才最有生命力，人的头脑和思维也是一样。只有那些善于开动脑筋，跟上事物发展变化的人才会永远立于不败之地。华为的老板任正非就是时常挑战现状的人，在华为业绩蒸蒸日上的时候写下《华为的红旗能打多久？》《华为的冬天会到来吗？》等各种充满危机意识的文章，号召全体员工要时刻具备危机感。海尔的张瑞敏也说过：“几十年来我没有一天成功的感觉，永远是如履薄冰，战战兢兢。”微软的比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18天。”这些优秀的企业老总们整天都喊着狼来了，就是要打造能上能下的危机机制，让企业永远处于活跃状态。
优秀的员工不是培训出来的，而是折腾出来的。在企业中要不断地进行流程再造，领导要带领你的部下时刻挑战现状，让企业充满战斗力和迎难而上的精神。
《三国演义》开篇的第一句话就是：天下大事合久必分，分久必合。国家是这样，企业的内部组织同样如此。企业中一定要有矛盾存在，才不至于变成一潭死水。人有一种天性就是无事生非，没能力的员工是找事，有能力的员工是惹事。领导要做的三件事就是：第一，布置任务；第二，提供资源；第三，检查任务。
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挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。所以，市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。虽然渔民总是千方百计想将沙丁鱼活着回到渔港。可绝大部分沙丁鱼还是在中途就因缺氧死亡了。但奇怪的是，有一条渔船上的沙丁鱼却能活着回到渔港。大家纷纷打探其中的奥秘，可是船长却始终守口如瓶。直到船长去世后，谜底才揭开。
原来，船长的奥秘是在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，氧气充足了，沙丁鱼也活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
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当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
员工没有危机感，企业就有了危机感。所以，作为上司要不断地在企业中制造危机。办法可以有很多种，第一种制造危机的办法就是引入空降兵；第二种办法就是再造组织架构和流程，在企业内部打破游戏规则。第三种办法就是引入考核，员工不会做领导希望