做企业就是做市场，得市场者得天下。但市场是一把双刃剑，挑战和机遇同在，竞争是它的最显著特征。英国作家布瑞杰说：“中文的‘危机’分为两个字，一个意味着危险，另外一个意味着机会”。竞争是一种刺激，一种激励，也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力的同时也能产生战斗力。
面对市场日益激烈的竞争，企业安于现状是没有出路的，所谓“逆水行舟，不进则退”。只有增强竞争意识，主动迎接竞争的挑战，企业才能做大做强。
案例一：台湾电脑厂商不擅竞争终败落
近20年来，笔记本电脑技术及其市场在中国发展迅速。开始时几乎全是国外品牌占中国市场的绝大部分份额，但在20世纪的最后几年，国内品牌相继进驻笔记本市场，新世纪以来更是成长迅速。
这也让包括国外品牌意识到，为了抢占市场，它们将不可能再把过时的生产线简单地输入国内，也不可能只做贴牌，而是要在第一时间，把最新的技术、最好的品牌投入中国市场，并且在中国设立研发中心和生产基地，种种措施终使它们成了“藏獒群”中的强者。
与国外品牌在中国的发展战略相反，中国台湾厂商在技术、产品的更新方面明显滞后于市场的需求，虽然台湾厂商的市场份额一度占据大不分开的半壁江山，但因为在发展战略上的滞后，终给其造其了严重的存货和成本压力，使之面临着优势丧失殆尽的危境。
还有一个不利因素就是，台湾品牌笔记本电脑表面上价格便宜，但具体解决方案及后续服务全无保障及支持，故令经销商和用户心寒。这些都让台湾品牌在研发力度、市场策略、渠道策略、管理模式、售后服务等各个环节亡都面临着前所未有的挑战，但台湾笔记本电脑厂商却未能很很好地应对挑战，犹如一只不擅搏斗的“藏獒”，终使其市场地位江河日下。
截止到2009年初，中国笔记本市场已经由2000年时美日韩品牌、中国台湾品牌、中国大陆品牌三足鼎立的局面转化为美日韩品牌和本土品牌两强对峙的新格局，台湾品牌仿佛已淡出人们的视线，成为真正“沉默的羔羊”。
反思台湾笔记本电脑品牌沦落的真正原因，在于它们的一心二用——既想做给世界知名品牌贴牌生产产品的老大，又想保持自有品牌在祖国大陆市场的销量，于是渴望的越多，付出的也就越大，结果反而失去了市场。
笔记本电脑生产厂大都处于产品寿命短、技术更新快、竞争态势激烈的高度挑战坏境，因此应变步调必须迅速，才能长期保有竞争优势。以伦飞笔记本厂家为例，其在大区域市场中既无足够的战斗值，又无足够的经验值，在越来越激烈的市场竞争中，伦飞奔波于贴牌生产与打造自有品牌之间，却顾此失彼，渐渐失去市场。2001年，伦飞的一心二用终于导致了自身的全面失衡：在台湾本部，经理辞职、员工被裁，与志合公司的战略合并不幸流产等一系列沮丧讯息，使得伦飞包括研发、销售等在内的基础产业信心进一步受挫；而在祖国大陆已经处于休克状态的伦飞又办了一件糊涂事——它眼睁睁地看着刚刚被自己授权，手持“维他命”的双龙投资公司被正宗嫡子——北京伦飞大棒赶走而无能为力。伦飞的复活计划又一次被无限期地搁置了，一条本来很有发展前途的“藏獒”终败下阵来。
竞争原本就是如此，正是因为台湾厂商不能顺应潮流努力搏击，不适应惨烈的竞争机制，没有适应“犬獒效应”，而只是一味的沉默、软弱，最终使曾经风光一时的台湾贴牌生产厂商面临沉沦的命运。
案例二：实行高度授权，建立竞争机制
2009年青春热播剧《我的青春谁做主》受到少男少女的喜爱，在该剧中，女主角李霹雳的妈妈杨尔经营着远销欧美的内衣公司，但是杨尔的一贯作风就是雷厉风行，事无巨细均亲自过问。这样的管理模式主要依靠其个人的决策，下属职权较少。虽然公司运营正常，但波澜不惊，每月有固定的盈利，却做不到最好。后来杨尔主动放权，给予下属足够的决策权，结果一个月盈利增长3%。
实际上，在现实的竞争中，高授权产生高效率的案例层出不穷。
A公司是丹麦某知名奶粉品牌，2000年进入中国市场后，以其优质奶源，高品质赢得了不少稳定客户，但市场份额一直处于“平台期”，产品销量不多也不少。
2004年，A公司果断换掉中国区原总裁，起用了熟悉中国市场的陈凯。之所以换掉原总裁，是因为总公司认为其管理模式不适应中国国情，比如原总裁规定中国总公司决定分公司所有决策，致使下属分公司处处受掣，多次错过良好机遇。
A公司在中国的分部其管理是有很大弊端的，中国总公司高高在上，并不熟悉每个地区分公司所面对的市场环境，如果各项决策都由总公司决定的话，一方面容易偏离市场需求，另一方面，总公司的工作压力过大，所以其在中国的业务开展一直没有大的进步。
陈凯担任中国区总裁后，第一项规定就是：“分公司有足